- 精益生產(chǎn)與供應商選擇、評估及全面管理
- 制造業(yè)生產(chǎn)精細化改善與制造成本降低
- 精益生產(chǎn)管理培訓
- 機械企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理改善與提升
- PMC生產(chǎn)計劃與物料控制
- 精益生產(chǎn)管理方式與實踐
- 電子企業(yè)生產(chǎn)管理_供應鏈流程優(yōu)化與績
- TPI---生產(chǎn)革新課程
- 如何有效制定生產(chǎn)計劃及原料庫存控制-
- 生產(chǎn)計劃與物料管理PMC
- 現(xiàn)場品質(zhì)管理與改善
- 如何做個合格的生產(chǎn)一線主管
- 精益生產(chǎn)
- 卓越的現(xiàn)場管理與改善
- 安全生產(chǎn)
- 機械企業(yè)生產(chǎn)管理_基于TOC的補給系
- 電力安全生產(chǎn)“兩化”管理培訓
- 建筑企業(yè)工作研究與生產(chǎn)線平衡管理
- 汽車生產(chǎn)企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售物流 一
- 提質(zhì)升能，降本增效-精益生產(chǎn)管理
生產(chǎn)精細化管理與現(xiàn)場改善
課程編號：12801
課程價格：￥18000/天
課程時長：2 天
課程人氣：1822
生產(chǎn)管理者
【培訓收益】
當前，中國經(jīng)濟已進入深度工業(yè)化階段和知識經(jīng)濟時代，市場經(jīng)濟已從廣度轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃?，企業(yè)已從單一制造向產(chǎn)業(yè)鏈的高端延伸，企業(yè)過去依靠低勞動力成本、高工作負荷支撐企業(yè)運行的力度明顯下降。在用工成本上升（用工荒）、原料成本上漲、水電汽價格上漲、低碳環(huán)保的大環(huán)境下，企業(yè)盈利水平大幅下降，為了迅速扭轉(zhuǎn)這一被動局面，企業(yè)應加快管理升級、通過精細化管理追求效率、清除浪費、提高生產(chǎn)經(jīng)營價值，增強企業(yè)的競爭力。
1、什么是管理？
生產(chǎn)的六大要素和六大目標
2、什么是精細化管理？
案例分析
3、如何理解精細化管理？
4、為何要推行精細化管理
企業(yè)管理的發(fā)展趨勢
精細化管理的基本條件
精細化管理的技術支持
精細化管理的主要工具
1、精細化管理的基本特征
精、準、細、嚴
案例分析
2、精細化管理的五項關鍵因素
從最高領導做起
管理層職責明確
重視監(jiān)督檢查
關注成本控制
善于采用現(xiàn)代科學技術
3、精細化管理的八大方法
細化——大功成于精細；
量化——沒有量化就沒有精細化；
流程化——高效來自流程改造；
標準化——有標準才能執(zhí)行到位；
協(xié)同化——銜接配合，是提高系統(tǒng)效能的前提；
嚴格化——執(zhí)行不力，說到底是控制無力；
實證化——精細化管理，要務實求真數(shù)據(jù)化、信息技術、市場分析；
專業(yè)化——優(yōu)勢源于專業(yè)。
案例分析
4、實施精細化管理常見的九大問題
傳統(tǒng)管理“管”的太多，“理”的太少
分不清重點
對細節(jié)重視不夠
拒絕承擔個人責任
缺乏危機感
過分追求完美
過分注意小處的問題
片面追求速度
5、有效實施精細化管理的五個措施
制定并執(zhí)行好精細化管理方案
規(guī)范管理制度
用標準化推動精細化
不斷創(chuàng)新，深化精細化管理
適時規(guī)避精細化陷阱
案例分析
三、精細化管理操作實務
1、塑造精細化管理的企業(yè)文化
認真做好每一件“小事”
把簡單的事做對，而且持續(xù)做對
量化管理細節(jié)
每個細節(jié)做到“零缺陷”
大處著眼，小處著手
養(yǎng)成注重細節(jié)的習慣
案例分析
2、目標計劃和績效的精細化管理
團隊目標的意義
從任務導向轉(zhuǎn)向目標導向
建立目標和計劃管理體系
自上而下的壓力傳導機制（KPI管理）
自下而上的績效保障機制（績效管理、績效溝通）
績效與薪酬管理（計件、非計件薪資制度分析與應用）
案例分析
3、員工的精細化管理
人性特點與精細化管理的沖突
定崗定編與勞動定額
用正確的人做正確的事
員工的職業(yè)化訓練（應知、應會）
多能工培訓與使用
培養(yǎng)員工的精細化意識
信任和尊重員工，提升滿意度和忠誠度
激發(fā)員工潛能
案例分析
4、現(xiàn)場的精細化管理與改善
現(xiàn)場經(jīng)常碰到的問題
現(xiàn)場管理的九個化
現(xiàn)場管理關注的八個率
現(xiàn)場管理的“三現(xiàn)主義”
現(xiàn)場管理的有效工具---5S管理
定置管理（現(xiàn)場物料、在制品、成品管理）
目視管理（傻瓜式管理）
案例分析
5、生產(chǎn)流程和計劃的精細化管理
產(chǎn)能與勞動生產(chǎn)力調(diào)查、分析
工藝、質(zhì)量標準、采供與交期分析
生產(chǎn)流程設計與優(yōu)化
明確流程中的瓶頸與不確定因素
流程運行的節(jié)拍與標準時間分析
編制和發(fā)布明確的生產(chǎn)計劃
6、設備的精細化管理
設備管理的主要內(nèi)容
工裝、設備的合理配置與使用
設備的磨損曲線與故障規(guī)律
設備管理的有效工具---TPM 管理
設備維護與點檢
設備精細化管理的目標
7、質(zhì)量的精細化管理
質(zhì)量管理的三個階段
TQM 全面質(zhì)量管理
TQM管理的特點
TQM管理七大工具
QCC品管圈活動
浙江省培訓師協(xié)會副會長
實戰(zhàn)派精益生產(chǎn)、HR培訓咨詢
華東區(qū)域創(chuàng)業(yè)輔導中心首席指導師
杭州久盛管理咨詢集團高級咨詢師
浙江紹興人事經(jīng)理協(xié)會副理事長 高級管理顧問
廣州、浙江、上海、北京等多家培訓咨詢機構(gòu)特聘專家
有著10年的技術管理和20多年的生產(chǎn)管理、行政人事管理和教育培訓實踐經(jīng)歷，曾赴日本考察學習生產(chǎn)管理。
在大型國企湖北安陸棉紡織集團（原為央企：紡織工業(yè)部直屬——安陸五七棉紡織廠）工作20年、在浙江全國民營500強企業(yè)浙江天圣控股集團有限公司工作近10年，先后擔任過工程師、高級工程師、車間主任、廠長、設備動力部部長、企管部經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、集團人力資源總監(jiān)等職。在多年的管理實踐中，注重將管理理論與實踐相結(jié)合，并將所學專業(yè)（電氣自動化）中《自動控制原理》引入到管理工作中，取得了良好的工作業(yè)績，積累了豐富的案例。
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第一講：企業(yè)要不得的成本意識成本管理“模糊觀”（我不是經(jīng)理、成本與我無關，公家的東西、不用白不用，節(jié)約了成本，我有什么好處）成本也有你的份（決策階層成本觀，工程人員與生產(chǎn)人員成本觀，供應與銷售人員成本觀）成本管理與員工心態(tài)和企業(yè)文化（給老板打工，給自己打工，給團隊做事） ..
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一、企業(yè)要不得的成本意識1、我不是經(jīng)理，成本與我無關2、公家的東西，不用白不用3、節(jié)約了成本，我有什么好處二、 世界先進國家降低成本的新趨勢（日本、美國） 1、省人化、無人化、系列化2、機器工廠與無人工廠3、電子商務發(fā)展三、降低成本從清除浪費根源開始1、不良改正的浪費2、制造過多的浪費3、加工過..
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導語：案例故事：穿白大褂的鍋爐司爐工粗放管理之表象和特征企業(yè)成本管理中的常見問題勞動效率和設備生產(chǎn)效率偏低； 原材料利用率和產(chǎn)品合格率不高；產(chǎn)品成本計算不夠全面，簡單馬虎，甚至推倒估算； 沒有事前規(guī)劃一個科學合理的成本核算、管理流程； 沒有明確材料、工時等各種耗費定額，致使消耗失控，成本升高； 沒有有效的進行成本控制，..
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第一單元 現(xiàn)場工作改善認知與滲入◆時代帶給我們的思考與挑戰(zhàn)◆改善的認識◆改善給企業(yè)和個人帶來的影響◆改善的誤區(qū)◆改善成功的兩個必要承諾◆現(xiàn)場IE改善應用 ◆浪費的認識◆通過降庫存暴露問題◆效率的認識◆成本的認識◆利潤在哪里◆現(xiàn)場改善的三化原則◆現(xiàn)場改善的三現(xiàn)原則◆現(xiàn)場改善的安全、品質(zhì)、效率關系◆..
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中國企業(yè)案例式【精益生產(chǎn)&5S現(xiàn)場改善&車間班組】實戰(zhàn)特訓
關于舉辦《中國企業(yè)案例式【精益生產(chǎn)&5S現(xiàn)場改善&車間班組】實戰(zhàn)特訓》培訓班的通知 各有關單位、有關企業(yè)： 精益生產(chǎn)技術就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器，采用了精益生產(chǎn)技術的日本豐田汽車公司，2003和2004連續(xù)兩個年度的營業(yè)利潤均達到美國三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒）利潤總和的6～7倍，這是因為精益生產(chǎn)的改善，能夠同時達成品質(zhì)..
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工業(yè)工程-現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善
第一部分 現(xiàn)場管理管理的基本理念管理循環(huán)（PDCA）1. 管理的兩個含義2. PDCA與現(xiàn)場的持續(xù)改善現(xiàn)場管理者的目標---品質(zhì)、成本、交期、效率、安全、士氣管理的五大功能---計劃、組織、訓練、控制、調(diào)整現(xiàn)場管理者的責任1. 成為管理者的五個必要條件2. 管理的重點---改善3. 管理溝通第二部分 現(xiàn)場的..
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