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互聯(lián)網(wǎng)思維培訓(xùn)：導(dǎo)致智力勞動(dòng)效率低的原因

時(shí)間：2014-12-22

一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，體力勞動(dòng)效率突飛猛進(jìn)，智力勞動(dòng)效率卻很難改善。因?yàn)闊o(wú)形的智力勞動(dòng)有一些特殊的性質(zhì)。

難以衡量

有人認(rèn)為德魯克說(shuō)的不對(duì)，智力勞動(dòng)的效率也在提高。畢竟德魯克也沒(méi)有辦法證明智力勞動(dòng)的效率，因?yàn)橹橇趧?dòng)是難以衡量的。

管理學(xué)有句常說(shuō)的話，叫作“不能量化的，就是不能控制的”。與體力勞動(dòng)相比，智力工作是難以量化的。松下幸之助說(shuō)過(guò)，我可以要求流水線上的工人每天生產(chǎn)幾個(gè)零件，卻無(wú)法要求設(shè)計(jì)人員多長(zhǎng)時(shí)間交出一個(gè)好的創(chuàng)意。

雖然在實(shí)際管理中，各行各業(yè)的智力工作都盡量規(guī)定量化管理的指標(biāo)：程序員可以量化為寫多少行程序；項(xiàng)目申請(qǐng)者要在成果和費(fèi)用之間做出一個(gè)估算，記者每天要撰寫多少字的稿件；銷售員每個(gè)月要完成多少次的客戶拜訪；制圖員要畫多少?gòu)垐D紙……但是，你無(wú)法對(duì)其產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行有效的衡量。圖紙或者創(chuàng)意可能價(jià)值連城，如iPhone的設(shè)計(jì)圖紙；也可能一文不值，甚至產(chǎn)生巨大的負(fù)價(jià)值，大量賣不出去的茶農(nóng)就是例證。程序員寫的漏洞百出的垃圾代碼很可能給后續(xù)工作帶來(lái)巨大的災(zāi)難。所以對(duì)智力勞動(dòng)者的強(qiáng)制量化是不得已的劣等管理方方法。

難以衡量導(dǎo)致兩個(gè)后果。第一，很難在多份提案中擇優(yōu)而選。比如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃有多種方案，公司的經(jīng)營(yíng)策略也有很多種選擇，這些都無(wú)法跳出最優(yōu)的方案，古今皆然，中燃是決定生死之戰(zhàn)，也沒(méi)有辦法選出最好的將軍指揮戰(zhàn)役。

難以物化

弗雷德里克•溫斯洛，泰勒，是我在中學(xué)課本上學(xué)過(guò)的一個(gè)反面人物，他在西方也飽受批評(píng)。所有批判直指一個(gè)核心——泰勒把人看成了機(jī)器。批判者認(rèn)為他的理論忽略了人是有感情、有需求的，認(rèn)為泰勒把效率置于道德倫理之。

實(shí)際上，整個(gè)20世紀(jì)的管理理論多是嘩眾取寵流行一時(shí)而已，唯有泰勒的方法實(shí)實(shí)在在地提高了生產(chǎn)力。

泰勒方法最核心的一條，就如他的批判者認(rèn)為的那樣:將人物化。生產(chǎn)線上的人通過(guò)最精簡(jiǎn)的動(dòng)作、最有效的方法保質(zhì)保量地完成工作。泰勒要求人最好像機(jī)器一樣準(zhǔn)確，這是提高勞動(dòng)效率的核心思想。

但對(duì)于智力工作，迄今無(wú)人找到一種將人物化的方法。個(gè)體之間存在巨大差異，人的主觀能動(dòng)性意味著從事智力工作的人無(wú)法像生產(chǎn)線上的工人一樣，按照機(jī)器的節(jié)拍工作。這是智力工作難以管理、效率難以提升的最重要原因。

不能物化這個(gè)難題存在于所有的智力活動(dòng)中。像中國(guó)聚焦于制造一樣，印度聚焦于軟件編制這個(gè)環(huán)節(jié)。與制造工人的不同是，這些工人是智力勞動(dòng)者，而不是體力勞動(dòng)者。自然，人們也希望用福特的方式管理軟件編制業(yè)務(wù)，也就是將人物化成機(jī)器，降低對(duì)勞動(dòng)者技能或者智商的要求，希望每個(gè)人像生產(chǎn)線上的供個(gè)人一樣高效、準(zhǔn)確、無(wú)誤。也有很多人研究軟件工程方法，其主要目標(biāo)都是降低個(gè)體勞動(dòng)者之間的差異。而實(shí)際情況則人編碼工作仍然具有比較高的技術(shù)含量，擅長(zhǎng)者與不擅長(zhǎng)者生產(chǎn)的代碼有巨大的差別。

管理智力勞動(dòng)一直有兩種相反的哲學(xué)。一種哲學(xué)主張盡量消滅個(gè)體差異，公司成長(zhǎng)的過(guò)程也是消滅英雄、物化個(gè)體的過(guò)程。“小公司靠人，大公司靠制度”就是這種管理哲學(xué)的口號(hào)，這是管理的主流哲學(xué)。這種哲學(xué)明顯是工業(yè)時(shí)代管理思想的延續(xù)，是傳統(tǒng)公司習(xí)慣性的做法。比如，公司要宣傳產(chǎn)品，通常需要寫出好的文案，傳統(tǒng)公司的做法就是要用好的流程寫出好的文案。但一些卓越的公司則盡量充分發(fā)揮個(gè)人潛力，雇用精英，盡量避免強(qiáng)制對(duì)個(gè)人的物化。秉承這種哲學(xué)的蘋果、Google等取得了非凡的業(yè)績(jī)，成為新的標(biāo)桿。還是以“寫出好文案”這個(gè)目標(biāo)為例，這樣的公司的解決方法是找到能夠?qū)懗龊梦陌傅娜?。在傳統(tǒng)智力型企業(yè)，處處都可以看到工業(yè)管理的影子和觀念。但在互聯(lián)網(wǎng)公司看到的則是更接近智力特征的管理哲學(xué)。

難以累加

《國(guó)富論》開(kāi)篇，亞當(dāng)•斯密詳述了對(duì)一個(gè)扣針廠的觀察。

針對(duì)（別針）制造業(yè)是極微小的了，但它的分工往往喚起人們的注意。所以，我把它引來(lái)作為例子。一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)于這職業(yè)（分工的結(jié)果，使扣針的制造成為一種專門職業(yè)）沒(méi)有受過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)械，那么縱使接力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚，當(dāng)然是絕不可能的了。但按照現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的黨法，不但這樣做也全部已經(jīng)成為專門職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門，其中有大多數(shù)也同樣成為專門職業(yè)。一個(gè)人抽鐵線，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖線的一端，一個(gè)人磨另一端，一邊裝上圓頭。要做圓頭，就需要有兩三種不同的造作。裝圓頭涂白漆，乃至包裝，都是專門的職業(yè)。這樣，扣針的制造氛圍18種操作。有些工廠將這18中操作，分由18個(gè)專門給那個(gè)人擔(dān)任。固然，有時(shí)一人也兼任兩三門。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)這種小工廠，只雇傭10個(gè)工人，因此在這一個(gè)小工廠中，有幾個(gè)人擔(dān)任兩三種操作。像這樣的一個(gè)小工廠的工藤，雖然很窮困，他們的必須機(jī)械設(shè)備，也很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩?，一日也能成?2磅。每磅中等針有4000枚，者10給工人每日就可成針48000枚，即一人一日可成針4800枚。如果他么各自獨(dú)立工作，不專習(xí)一種特出業(yè)務(wù)，那么，他們不論是誰(shuí)，也絕對(duì)不能一日知道20枚針，說(shuō)不定一天兩一枚針也制造不出來(lái)。他們不但不能制出今日由適當(dāng)分工合作而成的數(shù)量的二百四十分之一，就連著書兩份的四千八百分之一，恐怕也制造不出來(lái)。

誰(shuí)要是在智力勞動(dòng)中也能找到這樣的例子，誰(shuí)就是一位活神仙。

如果斯密觀察一個(gè)大型的IT開(kāi)發(fā)公司。他會(huì)發(fā)現(xiàn)相反的現(xiàn)象:分工不能提商勞動(dòng)效率，還會(huì)降低效率。智力勞動(dòng)分工的有效性和扣針?lè)止o(wú)法相比。體力勞動(dòng)就是比較容易累加的，而難以累加是智力勞動(dòng)的天然屬性。秦始皇征數(shù)萬(wàn)人修長(zhǎng)城，只要人數(shù)足夠多，總能將長(zhǎng)城越壘越長(zhǎng)。呂不韋雖養(yǎng)三千門客，其所有智慧，寫出一本二十萬(wàn)字的《呂氏春秋》，其影響力也不一定比得上韓非子一人的著述。解綺召集了兩千人編制《永樂(lè)大典》，是因?yàn)檫@并非原創(chuàng)，主要只是一些編輯、整理的工作。百度百科集眾人智力，很快條目數(shù)超過(guò)大英百科全書，但這些也解不了哥德巴赫猜想，也不一定能設(shè)計(jì)出暢銷世界的產(chǎn)品。

為了描越上的方便，我們通常會(huì)說(shuō)，泰勒和福特將體力勞動(dòng)的效率提高了多。而實(shí)際上，在他們之前的一百多年，業(yè)當(dāng)•斯密就發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)分工對(duì)效率巨大提升。體力勞動(dòng)的可分解、可累加性是勞動(dòng)分工和大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)，智力勞動(dòng)不具備這種天然屬性，只能勉力為之。

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的智力工作沒(méi)有很多難以累加，比如戰(zhàn)略決策，眾多的人員只能提供一些似是而非的信息和意見(jiàn)，而作出英明的決策只需要一人，“加油鉗口，主事一人”說(shuō)的就是這回事。人員多肯定能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，卻未必會(huì)做出更正確的決策或者生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。雖然分權(quán)體系部分彌補(bǔ)了中央集權(quán)的權(quán)限，可以將一個(gè)大公司的決策下放，但分權(quán)稚嫩個(gè)避免由于信息極度缺乏導(dǎo)致的錯(cuò)誤決策，卻不能保證生產(chǎn)天才的決策，而且分權(quán)也有相互的掣肘的副作用。

知識(shí)生產(chǎn)之需要一份高質(zhì)量的產(chǎn)出，它要求每個(gè)人做不同的工作；體力勞動(dòng)則要求很多人做同樣的工作。很顯然，智力勞動(dòng)很難進(jìn)行區(qū)隔、挑選、管理、而體力勞動(dòng)的管理容易很多，簡(jiǎn)單的線性疊加即可。

蘋果雖是電子行業(yè)第一大公司，但它每年發(fā)布的新產(chǎn)品非常少，公司最精英的幾十個(gè)人精心決策每個(gè)細(xì)節(jié)，然后通過(guò)制造•大規(guī)模復(fù)制有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)意，盡最大可能發(fā)揮智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)•普通大公司則靠大量平庸的員工決策非常重要的事情，決策猶如擲散子，用大量的重復(fù)和失敗換取少量的成功。

多數(shù)智力工作的累加都需要巨大的協(xié)調(diào)成本和妥協(xié)，增加人數(shù)的邊際效用不可避免地下降，直到邊際效用為零，組織還是不知不覺(jué)地?cái)U(kuò)張，一直到產(chǎn)生副效用之時(shí)，人數(shù)的增加才以新一輪的大幅裁員告一段落。

難覓英才

智力勞動(dòng)比體力勞動(dòng)有更大的個(gè)體差異。“三個(gè)臭皮匠，抵個(gè)諸葛亮”只是一種說(shuō)法，無(wú)論臭皮匠多到什么程度，都不可能抵得上諸葛亮。”千軍易得，一將難求”就是這個(gè)意思。“兵”相當(dāng)于體力勞動(dòng)者，其勞動(dòng)成果有線性疊加的特點(diǎn);而“將”是智力勞動(dòng)者，需要最佳人選。

很多智力勞動(dòng)都需要由出類拔萃的人物來(lái)完成，但企業(yè)和各種機(jī)構(gòu)對(duì)這個(gè)問(wèn)題仍缺乏必要的重視。企業(yè)管理者習(xí)慣性的把一些需要特殊天都的工作交給普通的員工去做、工業(yè)社會(huì)思維無(wú)處不在。智力勞動(dòng)型企業(yè)力圖使用管理加雞蛋花，盡量將每份哦那個(gè)做打造成可以勝任的公司之時(shí)，卻顧此失彼，拋棄了卓越的機(jī)會(huì)。

近年來(lái)，許多管理思潮和時(shí)間試圖挖掘公司內(nèi)更多人的智慧。如《海星模式》、《眾包》、《混序》、《金礦效應(yīng)》等。以Google為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司額試圖給基層員員工更大權(quán)限，使他們可以不受約束地去探索和發(fā)明。但所有這些嘗試，成效并不顯著，沒(méi)有一個(gè)案例能像福特使用流水線立竿見(jiàn)影的效果么，最大限度地結(jié)局智力勞動(dòng)生產(chǎn)力的方法還在探索中。

在某種潮流的指引下，在一些案例的誘導(dǎo)下，許多以智力勞動(dòng)為主的企業(yè)都假惺惺地去尋找天才員工，實(shí)際上，他們既不知道如何找，找到也不知道如何用。我們要如實(shí)地承認(rèn)，長(zhǎng)官負(fù)債制仍是智力勞動(dòng)實(shí)際使用的模式，理性方式有諸多明顯的弊端，可誰(shuí)也不知道如何去改造。如何找到“最大麥穗”仍然是一個(gè)難題。

以上“四難”是智力工作效率低下最重要的原因，在不同的工種中，每種難題有不同的權(quán)重。報(bào)社的而記者寫的文字各不相同，工作成果很容易累加，而其文字的質(zhì)量去很難衡量。人還戰(zhàn)術(shù)無(wú)法戰(zhàn)略決策更正確，也很難實(shí)現(xiàn)一些重要的創(chuàng)新，因?yàn)檫@種類型的智力活動(dòng)在原則上是很難疊加的。

沒(méi)有好的解決方案之時(shí)，人們只能用較為原始的方法管理智力勞動(dòng)。做出一款能打天下的手機(jī)當(dāng)然好，做不出來(lái)怎么辦？采取機(jī)海戰(zhàn)術(shù)就是最實(shí)際的方法。沒(méi)有牛人，就要靠一群普通敵人；沒(méi)有工程機(jī)械，反扳肩扛也可以建成機(jī)子他。若干年后，我們?cè)诳催@個(gè)時(shí)代的智力勞動(dòng)，就會(huì)像看前福特時(shí)期的體力勞動(dòng)，人性的柵欄和管理的無(wú)知使智力勞動(dòng)的潛力遠(yuǎn)未發(fā)揮出來(lái)，智力勞動(dòng)領(lǐng)域還在工業(yè)革命的法則下運(yùn)行。智力企業(yè)必須按照智力的規(guī)律優(yōu)化，而不是罔顧智力規(guī)律，把智力勞動(dòng)強(qiáng)行裝進(jìn)工業(yè)管理的模子中。

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