Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  什么是項目集？

Ø  什么是項目組合？

Ø  多項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø  生產運營和多項目實施的區(qū)別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作：范圍、進度、成本、質量

專項工作：風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

Ø  啟動項目：良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點

執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

個人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾，知識傳承

Ø  項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協(xié)調管理，降本增效

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

ü  關鍵時刻有人撂挑子

l  互動實踐

ü  為你的項目制定整體計劃書

ü  項目臨近結束，客戶居然說要變

Ø  再好的戰(zhàn)略也要通過項目來實現(xiàn)和對接

Ø  企業(yè)競爭戰(zhàn)略與項目落地

降本增效——成本領先戰(zhàn)略

標新立異——差異化戰(zhàn)略

目標專注——聚焦戰(zhàn)略

以快制勝——速度戰(zhàn)略

Ø  公司戰(zhàn)略與項目組合的關系

Ø  項目組合的選擇思路和方法

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

SWOT技術

敏感性分析

從初步可研到詳細可研

Ø  項目組合的選擇工具

氣泡圖

多標準權重矩陣

決策樹

盈虧平衡分析

Ø  如何識別多項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

Ø  項目風險：是威脅，也是機會

Ø  多項目風險耦合和不確定性決策

Ø  人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

Ø  負面風險防控手段

規(guī)避

容忍

解緩

轉移

儲備

Ø  正面風險應對措施

開拓

增強

分享

Ø  風險的監(jiān)控

建立風險日志

技術類風險應對

時間類風險處置

經費類風險預留

人員風險防范

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü  豆腐渣工程的風險心理

ü  看上去很美

ü  登峰造極之后的駐留風險

ü  政府是如何驅使白領瘋狂購房的

l  互動實踐

ü  為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü  你是冒險家還是保守者

ü  用決策樹進行多項目發(fā)伽馬取舍決策

Ø  多項目需要什么樣的組織機制

Ø  OPM3：組織級項目管理成熟度

Ø  組織架構對多項目的重大影響

職能型體制

矩陣型體制

項目型體制

Ø  采用合適的管理機制，使項目績效倍增

職能型：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型：資源重用，靈活生存

項目型：圍繞市場，重點攻關

Ø  不同組織架構下的項目資源部署

Ø  項目經理的工作角色和職責

Ø  項目總監(jiān)的工作角色和責任

Ø  項目管理辦公室PMO的角色和職責

Ø  公司最高領導的角色和責任

Ø  管理層在項目中該做哪些事

Ø  管理層對項目把控能力的提升

Ø  組織級項目管理的關鍵方法和流程

多項目的決策機制

QRM：從立項到結項的世界最佳實踐

項目績效考核的七個KPI

建立掙值跟蹤體系項目

考核到時間還是考核到成本？

如何對項目打分評級

如何對項目成員進行考核

Ø  項目人員的績效考核工具

產出率考核法：工時與費率

一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø  多項目的工作協(xié)調和沖突解決

  項目干系人識別

  干系人利益分析

  沖突斡旋矩陣

  如何面對強勢方、如何面對弱勢者

  與項目干系人共同解決問題

l  案例研討

ü  在3個跨行業(yè)項目之間周旋

ü  普華永道的7-key項目報告

ü  財富百強企業(yè)的PBC績效考核體系

ü  從QA到QRM

l  互動實踐

ü  在不同利益相關者周邊工作

ü  單一聯(lián)系點

Ø  公司轉型項目制，關鍵就看PMO

Ø  項目辦公室的三種類型

Ø  如何規(guī)劃和構建項目辦公室

Ø  PMO的目標、職責和權力

Ø  項目辦公室應該由何種人士來擔綱

Ø  戰(zhàn)略性項目辦公室的定位

把企業(yè)戰(zhàn)略化解為項目戰(zhàn)略

把客戶需求演變成項目產品

項目策劃和可行性分析

正確選擇項目，既要定性，又要定量

Ø  事務性項目辦公室的定位

項目績效數據的維護

行政支持

統(tǒng)一項目計劃書和WBS模板

維護4類項目日志

管理交流和技術交流

項目必須歸檔，完善知識管理

Ø  經常培訓項目人員是一本萬利的買賣

Ø  多開會好還是少開會好？

Ø  PMO的教練角色和經理角色

l  案例研討

ü  IBM的PMO架構

ü  高薪挖掘項目秘書

ü  轉型期的e-B戰(zhàn)略策劃

ü  美國白宮設了兩個辦公室

l  互動實踐

ü  挽狂瀾于既倒的項目決策

Ø  項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動績效

Ø  職業(yè)項目經理的素質要求

善于領導團隊、激勵員工

擅長人際溝通、工作協(xié)調和問題解決

觀念更新，目的明確，自覺主動

誠實，敬業(yè)，負責

高效執(zhí)行，面向結果，能夠出業(yè)績

Ø  項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經理的任務和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務

Ø  項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規(guī)范

高產

Ø  用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

Ø  團隊章程和項目紀律

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  項目人員的績效考核

Ø  如何提升項目領導力和執(zhí)行力

項目環(huán)境下PM地位的特殊性

項目經理和公司總裁誰的能量大？

讓權力和權威施展得恰到好處

高執(zhí)行力項目成員的特征

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü  從書呆子到工作狂

l  互動實踐

ü  用RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü  方塊拼接

Ø  項目經理最頭疼什么：項目多？范圍變？

Ø  如何從市場角度洞察多種客戶需求

Ø  項目多事務忙，客戶要不要參與需求分析？

Ø  識別用戶需求，明確任務范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  分解項目任務，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧

Ø  7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  多項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶想要的

ü  Johnson系列產品的多項目管理

ü  西門子經理用WBS破解技術故障難題

ü  誰敢承接鳥巢工程

l  互動實踐

ü  為你的項目開發(fā)一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

Ø  全球項目何其多，按時完成有多少？

Ø  確定多項目任務之間的依賴關系

Ø  用PERT技術估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網絡圖技術開發(fā)多項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

進程中的人員、質量、風險考慮

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  基于成本的進度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進度報表

Ø  項目進程和關鍵節(jié)點的控制技巧

項目實施中，何時最容易產生沖突

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領導提出不可能的竣工截至日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  開工很久了，項目經理居然沒到場

ü  意大利供應商說可以幫你提前

ü  九個省的并發(fā)工程：北方電信整合

l  互動實踐

ü  為你的項目編制進度計劃

ü  四種任務約束和前導圖開發(fā)

Ø  多項目投資分析和財務選擇

資金的時間價值

多項目財務決策

Ø  項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø  產品定價、工程造價應考慮哪些因素

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和技巧

類推比較

定額測算

供應商投標法

專家估計

Delphi測算

Ø  不實估算防范技巧

Ø  跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  重視工時費率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

ü  辦公室搬遷項目的估算失誤

ü  大師級高手的不可預見費用預留

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü  聽說香港那邊清倉大甩賣

l  互動實踐

ü  為你的項目制定預算

ü  Delphi技術實戰(zhàn)模擬

ü  掙值計算演練

Ø  多項目質量：滿足還是超過？

Ø  VOC——理解客戶的質量訴求

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  質量缺陷：責任在上層還是在員工？

Ø  如何制定質量計劃

Ø  質量的成本

預防成本

評估成本

缺陷成本

測量和測試設備成本

Ø  驗收中的質量問題處理技巧

Ø  QA是朋友還是敵人？

Ø  多項目質量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

標桿管理

七點原則

Ø  利用質量管理提升項目成功率

預防重于檢查

連續(xù)改進

質量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面質量管理

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系

ü  彩虹瞬間消逝

l  互動實踐

ü  拿你的項目質量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握多項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  多項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目報告與關鍵績效指標

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  多項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問題

人際關系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  我的投訴和前者一樣

ü  銀行客戶服務中心的宕機事件

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  大型工程用工數據為何不被認帳？

ü  現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

ü  美國項目跟蹤體系：從50-50到0-100

l  互動實踐

ü  對你手頭的項目進行端到端審計

ü  A4紙的不同結局

ü  部門協(xié)調中的同理心訓練

Ø  多項目采購決策：外包、引進、自主開發(fā)？

Ø  如何制定多項目采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  多項目合同管理

商務合同和技術合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  多項目供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤多個下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü  最低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動實踐

ü  讓你的項目進入實戰(zhàn)招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢