前 言：早期核心競爭力理論的歷史回顧
第一章：核心競爭力的概念
一、核心競爭力的定義
二、核心競爭力的特點(diǎn)
1、拆不開
2、帶不走
3、偷不走
4、溜不掉
5、買不來
案例：汽車專利技術(shù)“拆不開”
案例：北大影響力的“帶不走”
案例：戴爾與聯(lián)想的“偷不去”
案例：海爾的競爭力“偷不去”
案例：華為的競爭力“溜不掉”
案例：互補(bǔ)性知識(shí)的“買不來”
第二章：核心競爭力的歧義
一、“人才”是核心競爭力嗎？
二、“價(jià)格”是核心競爭力嗎？
三、“品牌”是核心競爭力嗎？
四、“知識(shí)”是核心競爭力嗎？
五、“服務(wù)”是核心競爭力嗎？
六、“制度”是核心競爭力嗎？
七、“戰(zhàn)略”是核心競爭力嗎？
八、“管理”是核心競爭力嗎？
九、“科技創(chuàng)新”是核心競爭力嗎？
十、“專利技術(shù)”是核心競爭力嗎？
資訊：“人才”成為核心競爭力的前提
案例：“老中醫(yī)”是三九核心競爭力嗎
案例：“價(jià)格”是格蘭仕核心競爭力嗎
案例：沃爾瑪“低價(jià)格”只是一種表象
資訊：“品牌”成為核心競爭力的前提
案例：標(biāo)王秦池、孔府家酒、愛多VCD
資訊：可樂塑造品牌：培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠
資訊：“替代性知識(shí)和互補(bǔ)性知識(shí)”區(qū)別
案例：服務(wù)是海爾“多元化擴(kuò)張”的核心競爭力嗎
案例：GE的核心競爭力——良好制度與超強(qiáng)的執(zhí)行能力
資訊：中國企業(yè)對戰(zhàn)略的誤區(qū)
案例：“管理”是華為的核心競爭力嗎
案例： “管理”是愛多VCD的核心競爭力嗎
案例：“科技創(chuàng)新”是戴爾的核心競爭力嗎？
資訊：科技創(chuàng)新——功能主導(dǎo)——完全蔑視客戶的感受
案例：摩托羅拉與諾基亞的專利何其多
第三章：核心競爭力的誤區(qū)
誤區(qū)一：將企業(yè)家的創(chuàng)新等同于核心競爭力
誤區(qū)二：將資源的優(yōu)勢等同于核心競爭能力
誤區(qū)三：把比較競爭優(yōu)勢當(dāng)成核心競爭能力
案例：柳傳志張瑞敏的創(chuàng)新能支撐持續(xù)發(fā)展嗎？
案例：因特爾的資源優(yōu)勢是它的核心競爭力嗎？
案例：格蘭仕、聯(lián)想比較優(yōu)勢是核心競爭力嗎？
總結(jié)：六家著名公司的核心競爭力
綜合案例：戴爾的核心競爭力解析
第四章：打造核心競爭力路徑一：修煉文化
一、有“文化”的企業(yè)就有核心競爭力嗎？
二、什么“文明”能支撐國家未來現(xiàn)代化？
三、老板精神作為“文化”的時(shí)代局限性
四、“文化”成為企業(yè)核心競爭力的前提
案例：“文化”是摩托羅拉的核心競爭力嗎
資訊：“基督教的新教”對資本主義的作用
案例：聯(lián)想文化“老板精神”的時(shí)代局限性
案例：“創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)”是海爾核心競爭力嗎
研究結(jié)論：文化能成為核心競爭力的前提條件——信仰
綜合案例：IBM教派般的文化塑造
第五章：打造核心競爭力路徑二：行業(yè)本質(zhì)
前言：什么是行業(yè)本質(zhì)
一、運(yùn)動(dòng)服的行業(yè)本質(zhì)
二、葡萄酒的行業(yè)本質(zhì)
三、辦公用品的行業(yè)本質(zhì)
四、已經(jīng)研究的部分行業(yè)的本質(zhì)
案例：臺(tái)灣裕元集團(tuán)簡介
資訊：世界茶葉品牌排名
資訊：拉圖酒莊簡介
資訊：葡萄酒重要事件——五月革命
資訊：中國僅有的兩家好葡萄酒酒莊
第六章：打造核心競爭力路徑三：全產(chǎn)業(yè)鏈
一、從產(chǎn)業(yè)鏈分工看大學(xué)生就業(yè)難
二、從產(chǎn)業(yè)鏈分工看老板賺錢多難
三、產(chǎn)業(yè)鏈條中的軟六元與硬一元
四、華為的核心競爭力究竟是什么
五、企業(yè)戰(zhàn)略出路——產(chǎn)業(yè)鏈整合
六、小米缺陷——產(chǎn)業(yè)鏈不全的致命傷
七、工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)業(yè)鏈有什么變化
案例：美國美泰公司的芭比娃娃
案例：西班牙 Zara 整合產(chǎn)業(yè)鏈
案例：全球四大糧商ABCD整合全球產(chǎn)業(yè)鏈
案例：美國高盛公司整合中國豬肉產(chǎn)業(yè)鏈
案例：Target公司用大數(shù)據(jù)分析潛在客戶
案例：美國巴斯夫產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造相融合
資訊：今后的終端零售模式將有什么變化
案例：福建萬鞋云商的“4+0“產(chǎn)業(yè)鏈模式
第七章：打造核心競爭力路徑四：集團(tuán)管控
前言：先談?wù)剶?shù)據(jù)鏈的概念
一、什么是集團(tuán)管控
二、可以通過“管理軟件”提高“集團(tuán)管控”水平
三、通過“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”提高“集團(tuán)管控”水平
四、通過“OA管理系統(tǒng)”提高“集團(tuán)管控”水平
案例：微軟實(shí)時(shí)在線“超級(jí)數(shù)字神經(jīng)管理系統(tǒng)”
案例：通用實(shí)時(shí)在線“超級(jí)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)”
第八章：打造核心競爭力路徑五：閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
一、什么是閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
二、蘋果的閉環(huán)模式
三、硬件閉環(huán)：小米的另類嘗試
四、心有多大，樂視閉環(huán)就多大
五、BAT布局搶灘“O2O” 閉環(huán)
案例：手機(jī)閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
案例：小米硬件優(yōu)勢前 言：早期核心競爭力理論的歷史回顧
第一章：核心競爭力的概念
一、核心競爭力的定義
二、核心競爭力的特點(diǎn)
1、拆不開
2、帶不走
3、偷不走
4、溜不掉
5、買不來
案例：汽車專利技術(shù)“拆不開”
案例：北大影響力的“帶不走”
案例：戴爾與聯(lián)想的“偷不去”
案例：海爾的競爭力“偷不去”
案例：華為的競爭力“溜不掉”
案例：互補(bǔ)性知識(shí)的“買不來”
第二章：核心競爭力的歧義
一、“人才”是核心競爭力嗎？
二、“價(jià)格”是核心競爭力嗎？
三、“品牌”是核心競爭力嗎？
四、“知識(shí)”是核心競爭力嗎？
五、“服務(wù)”是核心競爭力嗎？
六、“制度”是核心競爭力嗎？
七、“戰(zhàn)略”是核心競爭力嗎？
八、“管理”是核心競爭力嗎？
九、“科技創(chuàng)新”是核心競爭力嗎？
十、“專利技術(shù)”是核心競爭力嗎？
資訊：“人才”成為核心競爭力的前提
案例：“老中醫(yī)”是三九核心競爭力嗎
案例：“價(jià)格”是格蘭仕核心競爭力嗎
案例：沃爾瑪“低價(jià)格”只是一種表象
資訊：“品牌”成為核心競爭力的前提
案例：標(biāo)王秦池、孔府家酒、愛多VCD
資訊：可樂塑造品牌：培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠
資訊：“替代性知識(shí)和互補(bǔ)性知識(shí)”區(qū)別
案例：服務(wù)是海爾“多元化擴(kuò)張”的核心競爭力嗎
案例：GE的核心競爭力——良好制度與超強(qiáng)的執(zhí)行能力
資訊：中國企業(yè)對戰(zhàn)略的誤區(qū)
案例：“管理”是華為的核心競爭力嗎
案例： “管理”是愛多VCD的核心競爭力嗎
案例：“科技創(chuàng)新”是戴爾的核心競爭力嗎？
資訊：科技創(chuàng)新——功能主導(dǎo)——完全蔑視客戶的感受
案例：摩托羅拉與諾基亞的專利何其多
第三章：核心競爭力的誤區(qū)
誤區(qū)一：將企業(yè)家的創(chuàng)新等同于核心競爭力
誤區(qū)二：將資源的優(yōu)勢等同于核心競爭能力
誤區(qū)三：把比較競爭優(yōu)勢當(dāng)成核心競爭能力
案例：柳傳志張瑞敏的創(chuàng)新能支撐持續(xù)發(fā)展嗎？
案例：因特爾的資源優(yōu)勢是它的核心競爭力嗎？
案例：格蘭仕、聯(lián)想比較優(yōu)勢是核心競爭力嗎？
總結(jié)：六家著名公司的核心競爭力
綜合案例：戴爾的核心競爭力解析
第四章：打造核心競爭力路徑一：修煉文化
一、有“文化”的企業(yè)就有核心競爭力嗎？
二、什么“文明”能支撐國家未來現(xiàn)代化？
三、老板精神作為“文化”的時(shí)代局限性
四、“文化”成為企業(yè)核心競爭力的前提
案例：“文化”是摩托羅拉的核心競爭力嗎
資訊：“基督教的新教”對資本主義的作用
案例：聯(lián)想文化“老板精神”的時(shí)代局限性
案例：“創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)”是海爾核心競爭力嗎
研究結(jié)論：文化能成為核心競爭力的前提條件——信仰
綜合案例：IBM教派般的文化塑造
第五章：打造核心競爭力路徑二：行業(yè)本質(zhì)
前言：什么是行業(yè)本質(zhì)
一、運(yùn)動(dòng)服的行業(yè)本質(zhì)
二、葡萄酒的行業(yè)本質(zhì)
三、辦公用品的行業(yè)本質(zhì)
四、已經(jīng)研究的部分行業(yè)的本質(zhì)
案例：臺(tái)灣裕元集團(tuán)簡介
資訊：世界茶葉品牌排名
資訊：拉圖酒莊簡介
資訊：葡萄酒重要事件——五月革命
資訊：中國僅有的兩家好葡萄酒酒莊
第六章：打造核心競爭力路徑三：全產(chǎn)業(yè)鏈
一、從產(chǎn)業(yè)鏈分工看大學(xué)生就業(yè)難
二、從產(chǎn)業(yè)鏈分工看老板賺錢多難
三、產(chǎn)業(yè)鏈條中的軟六元與硬一元
四、華為的核心競爭力究竟是什么
五、企業(yè)戰(zhàn)略出路——產(chǎn)業(yè)鏈整合
六、小米缺陷——產(chǎn)業(yè)鏈不全的致命傷
七、工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)業(yè)鏈有什么變化
案例：美國美泰公司的芭比娃娃
案例：西班牙 Zara 整合產(chǎn)業(yè)鏈
案例：全球四大糧商ABCD整合全球產(chǎn)業(yè)鏈
案例：美國高盛公司整合中國豬肉產(chǎn)業(yè)鏈
案例：Target公司用大數(shù)據(jù)分析潛在客戶
案例：美國巴斯夫產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造相融合
資訊：今后的終端零售模式將有什么變化
案例：福建萬鞋云商的“4+0“產(chǎn)業(yè)鏈模式
第七章：打造核心競爭力路徑四：集團(tuán)管控
前言：先談?wù)剶?shù)據(jù)鏈的概念
一、什么是集團(tuán)管控
二、可以通過“管理軟件”提高“集團(tuán)管控”水平
三、通過“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”提高“集團(tuán)管控”水平
四、通過“OA管理系統(tǒng)”提高“集團(tuán)管控”水平
案例：微軟實(shí)時(shí)在線“超級(jí)數(shù)字神經(jīng)管理系統(tǒng)”
案例：通用實(shí)時(shí)在線“超級(jí)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)”
第八章：打造核心競爭力路徑五：閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
一、什么是閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
二、蘋果的閉環(huán)模式
三、硬件閉環(huán)：小米的另類嘗試
四、心有多大，樂視閉環(huán)就多大
五、BAT布局搶灘“O2O” 閉環(huán)
案例：手機(jī)閉環(huán)經(jīng)濟(jì)
案例：小米硬件優(yōu)勢 

中國管理研究院金融企業(yè)研究所高級(jí)研究員 
云南大學(xué)EDP中心特聘講師
中國管理研究院營銷所所長
華商書院特聘教授

【成功的職場經(jīng)歷】
張晨老師歷任深圳臺(tái)資企業(yè)生產(chǎn)課課長；港資企業(yè)副廠長；日資咨詢公司董事長助理；中國太平洋云南分公司營銷部副總經(jīng)理，銀行保險(xiǎn)部副總經(jīng)理，春城市公司副總經(jīng)理，麗江市太平洋壽險(xiǎn)公司總經(jīng)理；

【豐富的培訓(xùn)資格/資歷】
張晨老師曾接受過日本國際能量投資企業(yè)經(jīng)營管理顧問股份有限公司（ALPHA VOICE CONSULTING CO.,LTD）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、SCS互動(dòng)式行銷的培訓(xùn)；臺(tái)灣禮儀協(xié)會(huì)國際社交禮儀專業(yè)培訓(xùn)；臺(tái)灣保銷集團(tuán)組訓(xùn)專員培訓(xùn)；太平洋集團(tuán)公司總經(jīng)理培訓(xùn)班三次；壽險(xiǎn)個(gè)人保險(xiǎn)高級(jí)講師認(rèn)證培訓(xùn)；壽險(xiǎn)團(tuán)體保險(xiǎn)高級(jí)講師認(rèn)證培訓(xùn)；銀行保險(xiǎn)高級(jí)講師認(rèn)證培訓(xùn)；理財(cái)師高級(jí)講師認(rèn)證培訓(xùn)。
張晨老師是中國著名的實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)管理專業(yè)人士和企業(yè)訓(xùn)練師，尤擅長于銀行、保險(xiǎn)等金融行業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部管理，營銷團(tuán)隊(duì)組建及管理等方面具有深厚的功底和經(jīng)驗(yàn)，有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)研究能力和學(xué)習(xí)能力，擅長與團(tuán)隊(duì)成員密切合作。十幾年來為超過百家大型企業(yè)進(jìn)行過專業(yè)培訓(xùn)，總?cè)藬?shù)達(dá)一萬七千多人次。


【銀行業(yè)核心課程】
《銀行管理者領(lǐng)導(dǎo)力》、《銀行執(zhí)行力與高績效》、《銀行高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》、
《銀行管理者專業(yè)溝通訓(xùn)練》、《銀行管理者卓越時(shí)間管理》
《貴族哲學(xué)與財(cái)富哲學(xué)》、《公共關(guān)系管理》

• 公私聯(lián)動(dòng)-核聚變引爆競爭力

   

  一、公私聯(lián)動(dòng)的重要性及意義1、向客戶提供綜合性金融服務(wù)2、增加客戶業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，降低交易成本，提高客戶貢獻(xiàn)度，增加銀行收益3、提升全行整體服務(wù)品牌，增加知名度，提升社會(huì)公共形象4、公私聯(lián)動(dòng)是目前銀行競爭的重要手段5、案例分享：離任的高管，尷尬了誰？二、實(shí)施公私聯(lián)動(dòng)需要解決的問題和關(guān)鍵點(diǎn)1、認(rèn)識(shí)問題..

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• 提升企業(yè)核心競爭力之高效檢查

   

  課程背景：檢查，作為一種通用的上級(jí)單位對基層企業(yè)的工作方法，正在被越來越多的企業(yè)應(yīng)用。在全國電力企業(yè)改革進(jìn)入“深水區(qū)”的大背景下，運(yùn)用檢查方法，能夠在最短時(shí)間內(nèi)，集中本企業(yè)優(yōu)勢專業(yè)技術(shù)人員，對受檢單位進(jìn)行全面“體檢”，開展多維度、多專業(yè)的現(xiàn)狀評估，以驗(yàn)證其對制度規(guī)范的符合性。特別是在當(dāng)前創(chuàng)新管理..

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  人氣：944  

  

• 廠商攜手，打造贏商新概念——企業(yè)經(jīng)銷商核心競爭力提升

   

  引子：1、故事：臺(tái)灣老夫妻旅歐的故事？ 有何啟示？2、從一組數(shù)據(jù)看經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)程及其借鑒意義贏商之道在哪里？　　第一部分：經(jīng)銷商如何與廠家做到共贏？一．經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)跟隨廠家發(fā)展1、借力使力：背靠大樹好乘涼2、廠家對于經(jīng)銷商的發(fā)展要求3、經(jīng)銷商要主動(dòng)向廠家學(xué)習(xí)故事分享：龜兔賽跑為何兔子又失?。慷?jīng)銷商如何才..

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• 全方位提升采購成本競爭力

   

  第一部分：建立正確的采購成本管理理念1、雙贏的采購成本管理 2、總體擁有成本（TCO）3、采購績效對投資回報(bào)率（ROI）表現(xiàn)的影響4、通過資產(chǎn)負(fù)債表分解采購成本管理主要指標(biāo) 　　第二部分：剖析采購價(jià)格與成本構(gòu)成1、產(chǎn)品的三種定價(jià)模式2、非標(biāo)產(chǎn)品采購成本構(gòu)成與分析3、標(biāo)準(zhǔn)品與商品市場的價(jià)格分析4、設(shè)備與項(xiàng)目采購成本分..

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• 廠商攜手 打造贏商新概念—企業(yè)經(jīng)銷商核心競爭力提升

   

  引子：1. 故事：臺(tái)灣老夫妻旅歐的故事？ 有何啟示？2. 從一組數(shù)據(jù)看經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)程及其借鑒意義贏商之道在哪里？第一部分 經(jīng)銷商如何與廠家做到共贏？一、 新的形勢下，廠商要戰(zhàn)略結(jié)盟1. 廠商為何要進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟2. 揚(yáng)長避短，資源互補(bǔ)3. 可以同仇敵愾，一致對外二、 經(jīng)銷商如何才能與廠家共贏發(fā)展？1. 樹..

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• 服務(wù)營銷-企業(yè)不戰(zhàn)而勝的核心競爭力

   

  引言:服務(wù)戰(zhàn)略為何成為企業(yè)發(fā)展的必由之路?第一講：服務(wù)的目標(biāo)：服務(wù)外溢效應(yīng)讓品牌增值1、 為什么要研究服務(wù)？▲品牌的有三個(gè)境界，最高境界是美譽(yù)度；▲美譽(yù)度要靠服務(wù)，因?yàn)榉?wù)是與客戶的零距離的交流；▲營銷進(jìn)入3.0時(shí)代，人文關(guān)懷是核心，而非產(chǎn)品和方案。2、 服務(wù)三角形的三個(gè)邊； 3、服務(wù)營銷的三個(gè)層次； ▲基本服..

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