前幾天公司組織了一次濟南附近部分客戶人力資源部門人員參與的沙龍活動，我有幸參與其中，并主持了關(guān)于素質(zhì)能力模型的討論。在這次討論中，與會的人員提出了很多企業(yè)在實際應(yīng)用素質(zhì)能力模型過程中遇到的問題。而其中引起更多關(guān)注的就是某高科技公司人力資源部經(jīng)理提出的問題：如何尋找員工與素質(zhì)能力模型所提出的崗位素質(zhì)能力要求之間的差距？如何通過培訓(xùn)彌補這種差距？
這位經(jīng)理提出問題后，其他與會人員紛紛響應(yīng)。一位制造企業(yè)的培訓(xùn)負責(zé)人提出：“我們公司還沒有建立員工素質(zhì)能力模型，但是也提出了一些對管理者的能力要求，也開展了一系列的培訓(xùn)活動，但效果并不明顯。我一直都認為關(guān)鍵問題在于我并沒有真正了解這些管理者到底需要培訓(xùn)什么。”
對于大家提出的問題，我并沒有直接給予回答，而是給大家介紹了一個非常實用的管理工具——素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型。<素質(zhì)能力需求分析模型>是以素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，以素質(zhì)能力測評為依據(jù)，針對性地分析各類型員工培訓(xùn)需求的有效工具。是公司在多次幫助企業(yè)建立和運用素質(zhì)能力模型過程中逐步總結(jié)、提煉出來的，經(jīng)過了理論與實踐的驗證。我們以比較通用的中層管理者素質(zhì)能力為例，詳細介紹<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>的原理和應(yīng)用：圖中藍色部分為該管理崗位理論上應(yīng)該具備的素質(zhì)能力要素及等級，紅色部分是某管理者實際達到的素質(zhì)能力等級，二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質(zhì)能力差距。讓我們具體來分析一下：素質(zhì)能力要素該崗位等級要求該員工實際等級素質(zhì)能力差距成就動機 5 3－2正直誠信 4 4 0全局意識 4 5 1系統(tǒng)思維 5 4－1計劃目標(biāo) 5 4－1溝通談判 3 3 0組織協(xié)調(diào) 4 2－2解決問題 5 4－1創(chuàng)新應(yīng)變 5 3－2團隊建設(shè) 4 2－2該崗位在成就動機、系統(tǒng)思維、計劃目標(biāo)、解決問題和創(chuàng)新應(yīng)變方面要求較高，而在正直誠信、全局意識、組織協(xié)調(diào)和團隊建設(shè)方面要求略低，對溝通談判的要求最低，只需要達到3級即可。而該管理者通過素質(zhì)能力測評反映出來的差距主要體現(xiàn)在成就動機、組織協(xié)調(diào)、創(chuàng)新應(yīng)變和團隊建設(shè)方面。
“聽您這么一介紹，我們大體了解了素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型的基本原理，那么到底在實際工作中應(yīng)該如何運用該模型呢？”大家都是在企業(yè)中從事具體人力資源工作的人員，因此對新知識、新理論的認知都希望能夠去和實際工作相結(jié)合，因此我用上面的例子將<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>在培訓(xùn)工作中的應(yīng)用進行了詳細地介紹：
上表中素質(zhì)能力差距的負數(shù)部分就是該管理者實際欠缺的素質(zhì)能力要素，對應(yīng)該管理者素質(zhì)能力要求的強弱，可以將該管理者的培訓(xùn)需求分為三類，針對不同類別采取不同的培訓(xùn)對策：
1、強勢需求，包括成就動機、創(chuàng)新應(yīng)變、組織協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)四項。這是該管理者的培訓(xùn)重點，如果不盡快加以提升，將影響該管理者的勝任能力，也必將影響公司該管理領(lǐng)域職能的發(fā)揮。針對強勢需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對策是：幫助該管理者制定特別培訓(xùn)計劃，并將培訓(xùn)效果作為該管理者的當(dāng)期考核指標(biāo)，以強制性的方式幫助該管理者提升。
2、弱勢需求，包括系統(tǒng)思維、計劃目標(biāo)、解決問題三項。針對弱勢需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對策是：結(jié)合公司總體培訓(xùn)計劃，要求該管理者必須參加相關(guān)課程，并將培訓(xùn)出勤率和培訓(xùn)考核成績作為該管理者年度綜合評價的指標(biāo)之一，以促進該管理者學(xué)習(xí)提高的積極性。
3、提升需求，包括正直誠信、溝通談判兩項。在這兩個方面該管理者實際水平雖然已經(jīng)達到要求，但為了保證管理職能的有效、穩(wěn)定履行，還需要保持并進一步提升。提升需求的培訓(xùn)對策是：對該管理者提出提升要求，鼓勵自學(xué)，提供自我提升條件。
“啊，那我們明白了，模型的應(yīng)用就是使公司的培訓(xùn)更加有針對性，更能提升培訓(xùn)效率。”那位高科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理點頭說道：“但是前面提到的都是針對個人培訓(xùn)的應(yīng)用，面對整個企業(yè)的培訓(xùn)計劃與組織，該如何應(yīng)用呢？”
企業(yè)在組織每年的培訓(xùn)工作時，由于管理精力和經(jīng)費的不足，不可能將所有的崗位、所有的個體需求都充分考慮，因此必須有所側(cè)重。側(cè)重的原則就是要重點關(guān)注對素質(zhì)能力要求高的崗位和素質(zhì)能力提升潛力大的人員，因此我們可以借助<素質(zhì)能力要求與員工潛力開發(fā)矩陣>，將公司的員工按照崗位對該員工的素質(zhì)能力要求高低、該員工個人素質(zhì)能力測評結(jié)果的高低和該員工今后個人素質(zhì)能力提升潛力的預(yù)測三個要素，將每個員工分別對應(yīng)到矩陣中的相應(yīng)象限中。
處于第一象限的員工，是公司的重點培訓(xùn)對象。這些員工基本上都任職于公司的關(guān)鍵崗位，包括核心技術(shù)崗位、管理崗位和重點職能管理崗位，他們對公司的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而這些員工經(jīng)過素質(zhì)能力測評，被認為是基本符合崗位要求的，并且在今后一定時期內(nèi)有繼續(xù)提高可能的。因此公司對這部分員工應(yīng)該采取重點培訓(xùn)的策略，并幫助這些員工制定符合員工個人意愿的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使這部分員工能夠看到個人在公司未來的發(fā)展前景，避免出現(xiàn)公司下了很大力氣培訓(xùn)，結(jié)果是幫助其他公司培養(yǎng)人才的不合理現(xiàn)象。
處于第二象限的員工，也是公司需要重點關(guān)注的人群。這部分員工個人素質(zhì)能力水平已經(jīng)超出了目前所從事崗位的要求，崗位勝任度較高，如果不能及時進行崗位的晉升或調(diào)整，他們將很難在現(xiàn)崗位獲得工作成就感和滿足感，當(dāng)然也就不能要求他們對公司和工作的忠誠度。
處于第三象限的員工，是公司在培訓(xùn)方面可以暫時不需要特別關(guān)注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類崗位，崗位要求不高，而這部分員工的勝任度也不高，發(fā)展?jié)摿Σ淮?。公司可以采取維持的策略，保持這部分員工的穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)大的人事變動就可以了。
處于第四象限的員工，是需要公司特別關(guān)注，但在培訓(xùn)方面已經(jīng)很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工，他們往往任職于公司的關(guān)鍵崗位，但由于年齡偏大、觀念陳舊，已經(jīng)很難適應(yīng)新環(huán)境對崗位發(fā)展的需求，因此公司一方面要考慮采取一些人事變動的政策鼓勵這部分員工調(diào)整崗位，另一方面也要通過一定的培訓(xùn)活動使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業(yè)的發(fā)展，維持他們對崗位、對公司的貢獻水平。
“嗯！這個模型不僅對個別員工的針對性培訓(xùn)很有指導(dǎo)作用，還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓(xùn)策略，真的是一個很有效的管理工具，謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果！”聽到各位與會人員的贊揚，我感到由衷的欣慰。 

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