案例：xx燃氣營收項目
背景：xx燃氣營收項目，21年11月份啟動開發(fā)，按計劃22年1月1號上線， 這個項目是基于重新規(guī)劃的燃氣2.0版本開發(fā)，不是在已經上線運行的燃氣SaaS1.0上面迭代，產品技術架構、業(yè)務架構和數(shù)模都重新設計了，除了部分業(yè)務代碼可以復用，基本上是從零開始研發(fā)的項目，水燃SaaS第一個三表合一的項目。
目標：22年1月1日實現(xiàn)機械表、遠傳表、卡表同時上線。
實施策略：抽調組內開發(fā)骨干，成立研發(fā)專項項目組，和產品、測試同學集中辦公，制定項目單獨的考勤制度，每日早會跟進進度。
結果：2021年1月1日上線失敗，延期將近一個月上線，中途面臨客戶拒絕上線風險。
管理問題：
問題一：績效量化問題
1.A同學主要負責成熟產品迭代和運維問題，代碼量相對偏少，線上問題偏多，很多都是別人以前寫的代碼導致的缺陷。B同學負責新項目研發(fā)，代碼量很大，測試環(huán)境bug多，無線上環(huán)境bug，開發(fā)同學績效考核指標主要是看產出（代碼量），交付及時率和完成率，bug密度。從系統(tǒng)拉出來的數(shù)據和開發(fā)同學實際的績效會存在偏差。
問題二：資源規(guī)劃問題
業(yè)務線項目簽約存在高峰和低峰，很難做資源規(guī)劃，業(yè)務低峰期，部分開發(fā)同學工作飽和度不夠，高峰期，多項目并發(fā)，研發(fā)資源不夠，導致項目延期。
自我管理優(yōu)勢（經驗總結）：
1.和業(yè)務線、產品、交付保持緊密協(xié)同，及時同步工作計劃，有問題提前暴露，共同解決。
2.作為研發(fā)tl，要吃透業(yè)務知識，保持技術嗅覺，在項目遇到卡點問題具備決策能力。
3.關注團隊同學成長，組織業(yè)務或技術培訓，讓開發(fā)同學技術能得到進步