高潛人才項目的五個成功要素

       在當(dāng)下的商業(yè)社會，實施高效的人才策略以推動競爭戰(zhàn)略落地依然是企業(yè)持續(xù)關(guān)注的重要議題。其中，甄選高潛人才、培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者（Next generation of leaders）更是重中之重。
       然而，令人失望的是，近四成的高潛人才項目并未獲得預(yù)期的成功。因此，探尋高潛人才項目失敗背后的原因，從而辨別關(guān)鍵的成功要素，迫在眉睫。

以終為始，定義成功

不可否認，相當(dāng)一部分高潛人才項目的啟動并不是基于企業(yè)的真實戰(zhàn)略需求，而是匆忙地模仿競爭對手，有某種盲目性。高潛人才項目規(guī)劃之初，并未考慮過如何定義成功、如何通過具體的指標(biāo)衡量成功，導(dǎo)致執(zhí)行過程中失去了焦點和動力，最終草草收場。其實，唯有清晰地定義成功，把預(yù)期的“成功”當(dāng)作指南針，始終如一地執(zhí)行，才能一步一步接近并獲取成功。
亞馬遜公司有一個“奇葩”的規(guī)定： 任何項目啟動之時，需要準(zhǔn)備一篇新聞稿（Press Release），想象著項目成功后如何向媒體宣布取得的重要成果。這個規(guī)定迫使項目負責(zé)人去定義成功，讓所有團隊成員理解努力的方向，以終為始，確保項目執(zhí)行的連貫性。

一般而言，我們可以從三個方面來衡量高潛人才項目的成功：
1.高潛人才的在崗表現(xiàn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、績效和敬業(yè)度等等
2.高潛人才在組織內(nèi)的流動，保留率、晉升人數(shù)、轉(zhuǎn)崗人數(shù)、補充到關(guān)鍵崗位人數(shù)、晉升到高級經(jīng)理崗位人數(shù)等。另外，公司管理崗招聘周期也可反應(yīng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力人才庫的建設(shè)情況。
3.業(yè)務(wù)結(jié)果，包括客戶滿意度、市場份額、銷售額/營業(yè)額、利潤率等。

以上皆是通用的衡量指標(biāo)，僅供參考。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點來篩選、開發(fā)、使用最合適的指標(biāo)來定義成功，并在年復(fù)一年的實踐中不斷調(diào)整、完善。

把握高潛人才的輸入和輸出
一般而言，高潛人才項目的核心目標(biāo)應(yīng)該是為企業(yè)輸送領(lǐng)導(dǎo)人才。
項目之初，應(yīng)該甄別哪些員工可以進入高潛人才項目；項目后期，應(yīng)該評估高潛人才的晉升準(zhǔn)備度。唯有設(shè)立統(tǒng)一的甄別和評估標(biāo)準(zhǔn)，把握項目的人才輸入和輸出，才能確保人才庫的質(zhì)量，項目的成功才有可能。
甄別高潛人才的方法有經(jīng)理提名、360°評估、績效指標(biāo)、性格測試、測評中心等；評估高潛人才晉升準(zhǔn)備度，我們可以考慮其是否完成相應(yīng)的課程、輪崗、學(xué)位、發(fā)展性項目，也需要考慮經(jīng)理、同事、客戶的推薦程度。在信息和知識盈余的時代，我們的工具箱里琳瑯滿目，每一項工具的使用成本（人力、金錢、時間）、操作難度、客觀有效性是不同的。重要的是，根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ呓M合。

創(chuàng)造真正的學(xué)習(xí)機會
目前，大部分的高潛人才項目都會提供多樣化、發(fā)展性的工作經(jīng)歷和學(xué)習(xí)機會，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)體驗。項目設(shè)計會盡量模擬真實的工作環(huán)境，為高潛人才提供一個安全的試錯環(huán)境。

然而，曾有人調(diào)研高潛人才的反饋，約49%的學(xué)習(xí)發(fā)生在真實的、有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)中。完成工作任務(wù)的必要性，讓高潛人才有學(xué)習(xí)新技能的迫切感，從而尋求資源、投入學(xué)習(xí)，并在工作中得到真正的實踐機會。24%的學(xué)習(xí)是在真實工作中觀察并模仿他人（老板、領(lǐng)導(dǎo)者、同事等）而獲得的，5%的學(xué)習(xí)發(fā)生在解決困難問題的過程中。由此可知，即便一個高潛人才項目里包含了各式各樣的學(xué)習(xí)項目，這也并不能確保學(xué)習(xí)的發(fā)生。
真正的學(xué)習(xí)更多發(fā)生在真實的工作經(jīng)歷中，發(fā)生在真正承擔(dān)責(zé)任之時。 最有效的方法是，將高潛人才置于新的工作環(huán)境中，賦予其未曾經(jīng)歷過的責(zé)任，真正地為結(jié)果負責(zé)。這才是真正的學(xué)習(xí)機會。
當(dāng)然，有些企業(yè)并沒有實力去吸收這個過程中的經(jīng)營損失，替代性的方法是在各個學(xué)習(xí)項目中讓高潛人才扮演輔助角色，并分擔(dān)部分責(zé)任。

和繼任計劃真正關(guān)聯(lián)
所謂高潛人才，即指有良好的潛力發(fā)展成企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的員工。由此可知，高潛人才項目和繼任計劃是密不可分的。然而，現(xiàn)實情況是，很多高潛人才項目經(jīng)過甄選、培育兩個階段便戛然而止，和繼任計劃無關(guān)聯(lián)，或者只停留在宣傳口號里。這會讓參與者對整個項目的目標(biāo)和意義困惑不已，時間一久，便向外部尋找職業(yè)發(fā)展機會。
高潛人才培養(yǎng)項目，在甄選和培育兩個階段結(jié)束后，下一步應(yīng)該是明確每一個高潛人才的下一個目標(biāo)崗位（職責(zé)的擴大或晉升），并根據(jù)這個具體崗位的任職要求對高潛人才做一次準(zhǔn)備度評估，找出差距，加速發(fā)展。
甄選和培育兩個階段一般是根據(jù)公司的能力模型或領(lǐng)導(dǎo)力模型來進行，而這個階段是和高潛人才即將進入的新角色緊密聯(lián)系的，更具體務(wù)實。

前100天計劃
即便高潛人才已經(jīng)晉升到新崗位，如何平穩(wěn)地度過角色適應(yīng)期仍是一個巨大的挑戰(zhàn)。高潛人才項目的設(shè)計應(yīng)該延伸到這個階段，以確保前期的投入能夠真正產(chǎn)出。這個階段需要從以下幾個方面考慮：
1.熟悉業(yè)務(wù)。明確戰(zhàn)略重點和核心業(yè)務(wù)，并以此為基礎(chǔ)逐步開展工作。
2.建立人際網(wǎng)絡(luò)。幫助新晉升的高潛人才融入組織，認識關(guān)鍵決策人，建立人際網(wǎng)絡(luò)。
3.修煉領(lǐng)導(dǎo)力。幫助新晉升的高潛人才在工作環(huán)境中持續(xù)修煉領(lǐng)導(dǎo)力。
4.持續(xù)學(xué)習(xí)。尋找工作中的學(xué)習(xí)機會，持續(xù)學(xué)習(xí)提升。
前100天的角色適應(yīng)和轉(zhuǎn)型期非常關(guān)鍵，強大的支持會大大增加成功的幾率。因此，高潛人才項目應(yīng)該從甄選、培育、特定崗位訓(xùn)練一直延伸到前100天計劃，以確保高潛人才轉(zhuǎn)型為新一代的領(lǐng)導(dǎo)人才，持續(xù)驅(qū)動組織績效。

假如失敗了，怎么辦？
無論一個高潛人才項目如何完善，也不能確保每一參與者都成功。假設(shè)某些高潛人才在過程中一而再再而三地失敗，該如何處理呢？
首先，考慮是否應(yīng)該給他第二次機會。若是在甄選環(huán)節(jié)有紕漏，這個員工確實不具備某些非常重要的能力/特質(zhì)，短期內(nèi)無法改善，長遠來看也不大可能成功，這種情況下，可能需要坦誠地溝通，并將其從培養(yǎng)名單中移除。
其次，若這個高潛人才仍有可培養(yǎng)的空間，在這種情況下，幫助他重新建立信息是最關(guān)鍵的。提供真誠的反饋，吸取失敗的經(jīng)驗，找到盲區(qū)并逐步改善。更重要的是，找到另外一個和他能力更匹配的崗位，讓他再次去完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在這個過程中持續(xù)監(jiān)測、提供支持，幫助他成功