隨著外部環(huán)境的不確定性日益增多，企業(yè)的管理效率不再來源于簡單的分工和分利，而來源于組織的協(xié)同。工作靠協(xié)同，而不是靠層級關(guān)系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領導去獲取。這就需要從組織機制和團隊思維中尋找解決方案。

在與華為公司的接觸中，發(fā)現(xiàn)華為公司通常采用“三人團隊”的模式與客戶進行溝通對接，號稱“鐵三角”組織。三人團隊中一般由客戶專員、交付專員和方案專員所組成。他們可以在公司賦權(quán)的范圍內(nèi)，直接向公司后端下達命令，進行產(chǎn)品推廣和項目實施。前提是，“鐵三角”團隊必須是由訓練有素且彼此相互了解，能夠相互協(xié)同的成員所組成。

這種決策方式，減少了層層上報和部門協(xié)調(diào)的流程，三個不同專業(yè)的成員共同參與決策，讓方案更加科學合理，從而有效地提升了客戶的信任度。

華為的鐵三角團隊，由華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處創(chuàng)立雛形。2006年8月，蘇丹代表處爭取一個移動通信網(wǎng)絡的項目，結(jié)果未能如愿。他們復盤時發(fā)現(xiàn)，其主要原因是部門各自為政，信息不能共享，對客戶的承諾不一致，加之涉及客戶多個部門，人員關(guān)系特別復雜，最終導致了項目的失敗。

由于與客戶接觸時，相關(guān)人員只關(guān)心自己的那點事，導致問題遺漏，解決方案根本滿足不了客戶要求，交付能力也不行。特別是各部門人員被動響應，無法主動把握客戶深層次的需求。

在一次客戶召集的網(wǎng)絡分析會上，他們雖然去了7-8個人，但每個人都是向客戶說明各自領域的問題?？蛻舻?span lang="EN-US">CTO當場指出，“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，也不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙的工程網(wǎng)，我們要的是一張可運營的電信網(wǎng)!”

經(jīng)過此事，蘇丹代表處決定打破內(nèi)部邊界，以客戶為中心，營造緊密的協(xié)同關(guān)系，產(chǎn)品與解決方案、交付與服務等部門，組建客戶項目的管理團隊，實現(xiàn)客戶對接一體化。

“鐵三角”項目核心管理團隊由此而產(chǎn)生。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式爭取到蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通訊網(wǎng)絡項目。之后，這一舉措得到了全公司范圍的推廣，并完善成為了“鐵三角組織”。

在華為任正非的眼里，鐵三角的目的是將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，在最前端發(fā)現(xiàn)機會并將其死死咬住，從而實現(xiàn)目標的完成。其三角關(guān)系并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共的團體，聚焦客戶需求而作戰(zhàn)的獨立單元。

華為輪值CEO郭平把這種組織模式比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦覓食或發(fā)現(xiàn)進攻對象，整個身體的行動便會更加敏捷多變，前后左右甚至垂直躥起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，以保證其在發(fā)起進攻時能為頭部提供強大的支撐。

毫無疑問，華為鐵三角組織所帶來的協(xié)同效應，遠遠超過常規(guī)組織的工作效率。無論是韓都衣舍的全能小組制，還是華為的鐵三角組織，都有一個共同的特點，就是根據(jù)業(yè)務需要進行跨部門重新組建的協(xié)同團隊，而不再拘泥于“部門墻”。顯然，這已成為一種必然選擇。當然，除了從組織機制上進行調(diào)整之外，還要從團隊思維上進行轉(zhuǎn)變。