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為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵(lì)，而是賦能？
時(shí)間：2019-08-27
為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵(lì)，而是“賦能”？
“賦能”近年來成了平臺型企業(yè)的熱詞，對實(shí)體經(jīng)濟(jì)賦能是大趨勢
2017年4月13日，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略。通過“流量”、“效率”、“用戶運(yùn)營”三方面幫助更多優(yōu)質(zhì)商家跨越傳統(tǒng)與現(xiàn)代、線上與線下之間的鴻溝，共同實(shí)現(xiàn)風(fēng)口上的翱翔；
2017年12月，在廣州《財(cái)富》全球論壇上，馬云給阿里這樣的定位：“未來20年，阿里巴巴不是一家電商公司，而是一家賦能公司，它的使命是通過新技術(shù)給中小企業(yè)賦能”；
在同一論壇上，馬化騰回應(yīng)了騰訊“去中心化”的賦能，“連接一切”是為了“賦能于人”；
……
賦能，顧名思義即賦予能力或能量，是站在整體利益的角度，視相關(guān)利益者為伙伴，通過“利他”方式，激發(fā)伙伴活力，并肩奮斗，從而達(dá)成共贏。“讓天下沒有難做的生意”、“重要的不是我能做什么，而是我能幫你做什么”，阿里、騰訊的大佬都比較接地氣地詮釋了賦能的含義。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的賦能是大趨勢，谷歌創(chuàng)始人拉里•佩奇更是斷言，未來組織最重要的職能不再是管理或激勵(lì)，而是賦能每一個(gè)個(gè)體。
三大板塊互相賦能成就了亞馬遜的飛輪效應(yīng)
我們知道，為了使一個(gè)靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來非常困難，但是如果你在這個(gè)飛輪的多個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上都施加力量（賦能），順著同一個(gè)方向轉(zhuǎn)動它，那么剛開始飛輪也許會轉(zhuǎn)得非常慢，而一旦轉(zhuǎn)動起來，它就會轉(zhuǎn)得越來越快，這就是飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）。
亞馬遜有三大核心業(yè)務(wù)：Prime-亞馬遜的會員服務(wù)；Marketplace-第三方賣家平臺；AWS-亞馬遜的云服務(wù)。我們來看一看，這三個(gè)板塊是如何彼此推動，互相賦能的。
1、會員體系。會員體系建立了用戶與平臺之間的粘性，會員比非會員在平臺上消費(fèi)的頻次、數(shù)額、種類要高非常多。2018年4月18日，亞馬遜首次公布Prime付費(fèi)會員數(shù)量：全球超過1億用戶。
Prime-亞馬遜的會員服務(wù)
2、第三方賣家平臺。允許第三方賣家入駐平臺，大大提升了亞馬遜的產(chǎn)品豐富性與便利性，這樣就會吸引更多的會員以及用戶。
Marketplace-第三方賣家平臺
3、亞馬遜的用戶越多，銷量就越大，就會有更多的第三方賣家入駐。
4、用戶越多、銷量越大，亞馬遜就越有能力跟上游廠家議價(jià)，從而再次降低產(chǎn)品價(jià)格，這樣就能給用戶爭取更大的價(jià)值。
5、AWS云服務(wù)。亞馬遜為第三方賣家提供的配套服務(wù)，包括倉儲物流、云服務(wù)等，讓商家更加離不開亞馬遜這個(gè)平臺。
AWS-亞馬遜的云服務(wù)
這三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)組合在一起，就像三個(gè)齒輪相互咬合，也許在開始的時(shí)候比較難推動，但是一旦成功地動起來，就形成了奇妙的“飛輪效應(yīng)”，也成就了日益強(qiáng)大的亞馬遜帝國。
移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在碎片化、個(gè)性化用戶需求的驅(qū)動下，企業(yè)為什么要平臺化？
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是作為市場機(jī)制或者價(jià)格機(jī)制的替代物。
傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代，外部環(huán)境基本穩(wěn)定，那么提高企業(yè)效率是關(guān)鍵：
采用自上而下的指揮、控制體系是最有效率的；
管理活動（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）使得組織活動完成得更有效；
科層制壓制了員工個(gè)人的激情，所以需要通過激勵(lì)手段，激發(fā)員工個(gè)體的積極性，從而提高工作效率。
傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代科層制組織結(jié)構(gòu)
所以，傳統(tǒng)組織最重要的職能是管理和激勵(lì)。
2006年，美國《時(shí)代周刊》將“YOU”評選為年度人物，意為你我他等千千萬萬的人，其背后體現(xiàn)的是“個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代”的到來。
個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，“YOU”就是主角
碎片化、個(gè)性化的客戶需求，要求企業(yè)與客戶直接交互溝通，客戶響應(yīng)力成了企業(yè)最核心的能力。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代基于提高內(nèi)部效率而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)、流程，反而成了對復(fù)雜多變的外部環(huán)境反應(yīng)笨拙的代名詞。
只有企業(yè)平臺化，或者平臺化企業(yè)能夠賦予企業(yè)快速響應(yīng)客戶需求的能力。
2017年5月，阿里巴巴總參謀長曾鳴教授在天貓智慧供應(yīng)鏈開放日提出S2b2c概念，即一個(gè)強(qiáng)大的、數(shù)據(jù)化的供應(yīng)鏈平臺(S)，與千千萬萬個(gè)直接服務(wù)客戶的商家(b)，結(jié)合人的創(chuàng)造性和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)造力，培育出一個(gè)全新的賦能平臺，在2018年到2023年這5年里，S2b將會是一個(gè)新的領(lǐng)先商業(yè)模式，并在此商業(yè)模式的基礎(chǔ)上迎接大規(guī)模C2B的到來。
S是一個(gè)大的供應(yīng)（鏈）的平臺，大幅度提升供應(yīng)端效率。
b是指一個(gè)大平臺對應(yīng)萬級、十萬級甚至更高萬級的小 b ，讓他們完成針對客戶的服務(wù)，原因是在目前這樣的環(huán)境下完成對客戶即時(shí)的、低成本的互動，讓小 b 自主地去發(fā)揮他們最能觸達(dá)客戶的能力。
S2b2c模式
怎么樣讓這些小 b 充分利用它自帶的流量，充分發(fā)揮他們自主的能力，形成一種新的驅(qū)動力，這個(gè)是未來非常有趣的一件事。
為什么平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能？
在亞馬遜S2b2c模式的大飛輪中，核心驅(qū)動力是客戶（c），賦能重點(diǎn)是第三方賣家（b），AWS等支持類的業(yè)務(wù)扮演平臺支撐的角色。
S2b2c模式最核心的是S和b要共同服務(wù)c。b服務(wù)c離不開S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過b來服務(wù)c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服務(wù)c，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
S對b賦能的力度越大，S的價(jià)值越大；同時(shí)，如果b對c提供的服務(wù)越有價(jià)值，S+b 對c的價(jià)值比傳統(tǒng)的B2c價(jià)值就越大，從而產(chǎn)生“飛輪效應(yīng)”。
所以平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能 —— 對那些自帶創(chuàng)業(yè)基因的"b"賦能。這些自帶創(chuàng)業(yè)基因的b不待揚(yáng)鞭自奮蹄，還需要通過管理或激勵(lì)等“他律”手段？
企業(yè)內(nèi)部能否賦能？
“賦能”成為了一個(gè)現(xiàn)象級的熱詞后，有人將組織內(nèi)部傳統(tǒng)的“授權(quán)”、“激勵(lì)”、“領(lǐng)導(dǎo)力”都與“賦能”關(guān)聯(lián)起來。
其實(shí)，多年前為應(yīng)對“大企業(yè)病”，以及復(fù)雜多變的外部環(huán)境，國內(nèi)一流企業(yè)家們就在探索和實(shí)踐企業(yè)內(nèi)部的賦能：
1、海爾構(gòu)建“⼈單合一”、“⽤戶付薪”的創(chuàng)客文化，從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺。企業(yè)裂變成上千個(gè)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的小微組織，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，并按單聚散；
海爾的倒三角
2、華為提出“讓聽得見炮聲的人來決策”，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元；
華為的鐵三角
3、萬科推出事業(yè)合伙人制度；
4、 ……
當(dāng)年對華為的“讓聽得見炮聲的人來決策”，就有人提出不同的看法：需要這個(gè)聽得見炮聲的人不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策，以及具備相應(yīng)的管理能力，否則企業(yè)將陷入一片混亂。
在企業(yè)面對外部壓力（不確定的外部環(huán)境、數(shù)量日益龐大的客戶個(gè)性化需求），內(nèi)部具備基礎(chǔ)（員工具有創(chuàng)業(yè)基因、企業(yè)平臺（中臺及后臺）能提供強(qiáng)力支持、創(chuàng)業(yè)成功能帶來巨大成就感）時(shí)，才適合對內(nèi)部員工賦能，否則就會遭到員工“996.ICU”的強(qiáng)烈反彈。
據(jù)新聞報(bào)道，曾經(jīng)以扁平化、去KPI著稱的小米集團(tuán)正在逐步轉(zhuǎn)型之中，如今，小米已經(jīng)推動層級化落地，由最開始的“聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人-員工”極簡模式改為10個(gè)層級，同時(shí)開始設(shè)立KPI。濃眉大眼的小米居然也變了，呵呵！
您所在企業(yè)如果不具備這些前提條件，那還是踏踏實(shí)實(shí)地從流程、KPI、激勵(lì)入手，考慮如何提高企業(yè)的效率吧。至于如何賦能員工，就別再逞能了。否則員工用腳投票后，剩下老板自嗨？
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