企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。    ——歐洲管理大師 查爾斯.漢迪

       要說去掉中心，目前也是一件叛逆的事情。兩千多年來，專制集權(quán)主義的影響十分明顯，不論是對政府還是企業(yè)。

       對于主宰了中國人精神的三綱六紀(jì)，曾國藩在他的家書里做了進(jìn)一步說明：“不可有片語違忤三綱之道。君為臣綱，父為子綱，夫為妻綱，是地維之所賴以立，天柱之所賴以尊。吾服官多年，亦常在耐勞忍氣四字上做功夫。”

       迄今為止，很多中國企業(yè)管理者還深深受到這種專制主義觀念的影響，長期實行的是高度集權(quán)的專制型管理方式。傳統(tǒng)觀念的影響在中國企業(yè)中常常表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者在管理決策中拍腦袋、家長制、一言堂，缺乏信任且拒絕分權(quán)。

      但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，管理的問題就出在這里，不要一廂情愿、自作多情地認(rèn)為這是管理風(fēng)格所決定的，這其實是由移動互聯(lián)網(wǎng)的屬性所決定的。

       我們曾經(jīng)多么喜歡使用頭銜，而互聯(lián)網(wǎng)化是多么不喜歡頭銜！在移動互聯(lián)網(wǎng)的組織中，沒有層級、沒有領(lǐng)導(dǎo)，哈默認(rèn)為，這正是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的方向。

       戈爾這家神奇的公司或許是互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)雛形，他們沒有老板、總裁、CXO等高達(dá)上的頭銜。有10%的人是合伙人級別，統(tǒng)稱領(lǐng)導(dǎo)。但是這些領(lǐng)導(dǎo)并非是我們所認(rèn)為的上一級別任命下一級別。

       所有合伙人級別都來自于基層對能力、影響力、專業(yè)能力和率領(lǐng)團(tuán)隊能力的認(rèn)可。如果在公司內(nèi)部產(chǎn)生一個創(chuàng)意或創(chuàng)建一個新的項目組，有人愿意追隨的化，那么你的級別自然是合伙人級別。如果你召開一個會議，人們都來參加了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)。

       移動互聯(lián)網(wǎng)的屬性決定了節(jié)點與節(jié)點能夠順暢地互動和溝通，企業(yè)內(nèi)部的節(jié)點和外部節(jié)點能夠緊密相連，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)與倒金字塔結(jié)構(gòu)逐步取代了傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，中心也自然不再存在。

       不僅僅中心不再存在，管理的中層也逐漸失去效能。

       查爾斯.漢迪可以說是歐洲最偉大的管理思想大師，英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”，并把他評為僅次于彼得.德魯克的管理大師。查爾斯.漢迪說：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。”

       著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆.彼得斯曾經(jīng)提出：中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化運(yùn)營的時代，傳統(tǒng)科層架構(gòu)將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業(yè)運(yùn)營效率。因而，流程變革目標(biāo)就是扁平化。隨著扁平化成為企業(yè)追求卓越成效的理想型態(tài)，淡化中層的層級數(shù)量將成為未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢之一。

       這一點在移動互聯(lián)網(wǎng)時代更為突出，因為聽到炮火聲的一線已經(jīng)具備節(jié)點到節(jié)點的溝通能力，能夠自成小型組織并自我工作，企業(yè)戰(zhàn)略也無須中層的分解再到達(dá)一線，內(nèi)部交易成本也不斷降低，這一群“烤熟的鵝”在移動互聯(lián)網(wǎng)時代會逐步消失。

       互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)結(jié)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)時代必須網(wǎng)絡(luò)化每家企業(yè)，當(dāng)企業(yè)整個組織架構(gòu)都呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)時，每一個節(jié)點都直接連接用花和外部資源，每個節(jié)點之間能夠相互溝通，相互之間也存在標(biāo)準(zhǔn)契約，用戶直接驅(qū)動每一個節(jié)點的運(yùn)作，中層還有什么存在的理由呢？

       但是，傳統(tǒng)行業(yè)如果想消滅中層，是一件難上加難的事情。企業(yè)的中層和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，是一個多么困難的事情。

       但是不得不清楚的看到，在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)興衰和風(fēng)云變化之后，企業(yè)現(xiàn)在的匯總層管理職位已經(jīng)銳減了50%以上，這就是擺在面前的殘酷現(xiàn)實——建造一個新的比打破一個舊的更容易。如果沒有變革，以前的優(yōu)勢就會成為負(fù)擔(dān)；如果沒有創(chuàng)新，以前值得驕傲的成績將會成為包袱。

       過去層級分明、流程僵化、管理官僚化、決策專制、自上而下要求價值觀統(tǒng)一的管理方式已經(jīng)不再適合，無法應(yīng)對信息高速流動的互聯(lián)網(wǎng)化浪潮。我們來看看，全球最大番茄加工商如何取消管理層。

       絕大多數(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)方式都有管理層級存在。但據(jù)《哈佛商業(yè)評論》報道，在全球最大的番茄加工商晨星公司中，卻真正做到了取消管理層級。

       20多年來，這家公司一直在沒有管理人員的情況下成功運(yùn)轉(zhuǎn)著。其所有成員都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無須聽從他人的指令。在這里，員工相互協(xié)商職責(zé)范圍，誰都可以使用公司的資金，無須聽從他人的指令。在這里，員工相互協(xié)商職責(zé)范圍，誰都可以使用公司的資金，獲取個人工作所需的工具，其薪酬水平取決于同事的評價。雖然內(nèi)部也存在競爭，但競爭的焦點是誰能做出更大的貢獻(xiàn)，而不是誰能得到一份美差。要力爭上游，員工必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務(wù)。

       該管理模式效果如何？晨星公司有數(shù)據(jù)為證。其400多名全職員工，每年創(chuàng)收均在7億美元以上。它在美國有3家工廠，每年加工的番茄占全美市場的25%~30%。這樣的規(guī)模，其實是需要員工像機(jī)器一樣可靠、精確、賣力地工作的。但經(jīng)過深入分析，其核心理念非常簡單：給予員工自由。