當(dāng)有些企業(yè)在想方設(shè)法改善員工福利待遇時(shí)，你的企業(yè)還在克扣員工工資和基本福利么？一個(gè)企業(yè)秉承什么樣的薪酬理念，就意味著它能成就怎樣的格局。

       沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬理念，很難有長(zhǎng)久的企業(yè)。薪酬理念就是企業(yè)的付酬理念，也稱為分配理念，是指導(dǎo)企業(yè)確定薪酬水平、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)、搭建薪酬激勵(lì)體系的根本原則。很多企業(yè)沒(méi)有薪酬理念，或者持有不合理的薪酬理念，例如“少付錢多干事”，例如“員工不找，工資不漲”等。在不合理的薪酬理念指導(dǎo)下的薪酬政策也必然是不合理的，必將對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。

       一般來(lái)講，可以將企業(yè)薪酬理念分為四類，包括低人力成本、讓員工榮耀、量力而行、榮辱與共。

低人力成本

       低人力成本薪酬理念是指在企業(yè)盈利能力尚可甚至很好的情況下，有意識(shí)地長(zhǎng)期支付低于行業(yè)內(nèi)平均水平的薪酬。這個(gè)概念里有三個(gè)條件：第一是企業(yè)盈利能力沒(méi)有問(wèn)題，甚至盈利能力很好；第二是企業(yè)有意識(shí)、有計(jì)劃的行為，是在權(quán)衡利弊后做出的決定；第三是長(zhǎng)期如此，不是短時(shí)間策略行為。

       實(shí)施低人力成本薪酬理念的企業(yè)給人的印象是小氣吝嗇，為富不仁，員工士氣受到一定影響，員工離職率較高，甚至非常高，對(duì)企業(yè)管理造成一定負(fù)面影響。但即便這樣，企業(yè)仍然堅(jiān)持低人力成本理念不動(dòng)搖。

       低人力成本理念對(duì)企業(yè)的好處是明顯的:

1、低人力成本可以使企業(yè)增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)的持續(xù)生存。

2、低人力成本會(huì)造成較高人員流動(dòng)率，資歷深且工資高的員工離職又有利于人力成本降低。

3、對(duì)于某些企業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品或客戶的原因，需要年輕員工不需要年老員工。

       使用低人力成本理念公司有一定條件：

1、企業(yè)對(duì)人才要求不高，人力資源供給充足，招聘成本低；

2、崗位分工明確，工作技能容易學(xué)習(xí)和復(fù)制，通過(guò)短時(shí)間培訓(xùn)就可以達(dá)到上崗要求，培訓(xùn)成本特別是時(shí)間成本低；

3、企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)（例如開設(shè)分支機(jī)構(gòu)），有更多的職務(wù)給予年輕員工，讓他們有個(gè)人成長(zhǎng)空間。

       不要以為低人力成本理念都是中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展理念、不正規(guī)的企業(yè)才會(huì)使用的薪酬理念。大家可能不知道，多年位居世界500強(qiáng)首位的沃爾瑪公司就是長(zhǎng)期使用低人力成本理念的代表，沃爾瑪為了降低人力成本，甚至大幅度增加雇傭?qū)嵙?xí)人員的比例。沃爾瑪美國(guó)員工長(zhǎng)期低薪酬，甚至引起美國(guó)民主黨政客的猛烈抨擊。使用低人力成本理念的公司，一定要能承受高離職率的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多時(shí)候是使用金錢吸引你的員工。

       使用低人力成本理念有較大風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)關(guān)注：人員流動(dòng)大、員工士氣不高、產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量容易出現(xiàn)問(wèn)題，在業(yè)內(nèi)口碑不佳，招聘有經(jīng)驗(yàn)員工不容易。

讓員工榮耀

       所謂讓員工榮耀，就是企業(yè)愿意支付高于同行業(yè)或者高于知名企業(yè)的待遇給自己的員工，讓他們有一種在企業(yè)工作的榮耀感。凡是持有這種薪酬理念的公司，前提是盈利能力較好，能夠承擔(dān)高工資成本；還有一種情況是公司目前盈利能力并不突出，但是愿意支付更高工資，希望吸引和保留員工，讓員工有更高的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感。

       讓員工榮耀的薪酬理念好處很明顯：第一，員工忠誠(chéng)度高，有歸屬感，離職率低，工作士氣高，可以保證工作質(zhì)量和流程效率；第二，在公司快速發(fā)展過(guò)程中，薪酬優(yōu)勢(shì)有助于招聘到更高水平的員工，可以更快滿足招聘數(shù)量的需求；第三，以上兩個(gè)優(yōu)勢(shì)都有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，形成穩(wěn)定而突出的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造企業(yè)良好品牌。

       雖然讓員工榮耀的薪酬理念會(huì)給企業(yè)增加人力成本負(fù)擔(dān)，造成產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力下降，但是很多優(yōu)秀企業(yè)甚至可以說(shuō)偉大的企業(yè)一直堅(jiān)持此理念，他們反而在市場(chǎng)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，并在打造百年企業(yè)。1913年時(shí)的美國(guó)福特汽車公司正處于快速發(fā)展階段，一方面是產(chǎn)銷量成倍增長(zhǎng)，一方面因?yàn)榧影鄧?yán)重但員工收入沒(méi)有改善使員工離職率大幅增長(zhǎng)，人員流動(dòng)率居然達(dá)到380%，人員規(guī)模也從14366人減少到12880人。1914年1月5日，福特公司推出了一項(xiàng)薪酬改革計(jì)劃，將員工的工作時(shí)間從原來(lái)的每天9小時(shí)減少到8小時(shí)，同時(shí)將員工日薪從2.5美元提高到5美元。當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)員工日薪平均在2.5美元以下，福特公司的行為立即引起了全美各界甚至世界各地暴風(fēng)雨般的反響。薪酬改革極大地調(diào)動(dòng)了員工榮譽(yù)感、歸屬感和積極性，這些轉(zhuǎn)化成了難以置信的生產(chǎn)力。員工流動(dòng)率降低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，在休息日還要將公司的徽章別在領(lǐng)帶上，走在街上都會(huì)引來(lái)羨慕的目光。最終福特公司在1920年成為全美及全世界最大的汽車公司。

量力而行

       所謂量力而行的薪酬理念，指根據(jù)企業(yè)自身盈利能力支付員工薪酬，不太考慮同行業(yè)薪酬情況。量力而行的薪酬理念更多是指企業(yè)薪酬不高，但已經(jīng)是企業(yè)盡力而為了。這是多數(shù)企業(yè)所采用的薪酬理念，形成這個(gè)理念的原因是企業(yè)的支付能力長(zhǎng)期受制于盈利能力不足或不穩(wěn)定，逐漸形成的現(xiàn)實(shí)結(jié)果。

       使用量力而為的薪酬理念，吻合企業(yè)支付能力，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不會(huì)造成太大壓力。但是這個(gè)理念不關(guān)注員工感受，不關(guān)注同行業(yè)變化，所以企業(yè)發(fā)自內(nèi)部的創(chuàng)新動(dòng)力、盈利動(dòng)力、改革愿望均不足，因?yàn)檫@些都和員工利益沒(méi)有掛鉤。這樣的企業(yè)多數(shù)處于亞健康狀態(tài)，員工工作效率不高，缺乏工作激情，業(yè)績(jī)也很平淡。

       量力而為的企業(yè)，經(jīng)常存在的情況是薪酬內(nèi)部不公平情況較突出，員工存在互相攀比的情況。優(yōu)秀員工留不住，留下的員工給人的感覺(jué)又形同“雞肋”。

榮辱與共

       榮辱與共的薪酬理念是指在正常的工資之外，將利潤(rùn)或超額利潤(rùn)按照一定比例而且是較高比例配給員工，或者將公司股份以某種形式分配給員工，讓員工與股東共同分享收獲成果，甚至讓員工成為股東。

       具有榮辱與共薪酬理念的公司并不一定是大公司、知名公司、盈利能力強(qiáng)的公司、員工收入水平高的公司，完全不需要這些條件，僅僅需要具有與員工分享收獲的心愿和政策。凡是制定了利潤(rùn)分享制度、員工持股制度、員工虛擬持股制度等制度的，都可以理解為具有榮辱與共的薪酬理念。其特點(diǎn)是：第一，利潤(rùn)分享的比例較高；第二，參與分享的員工比例較高。

       華為公司就是榮辱與共薪酬理念的代表。華為公司于1987年成立，1990年就開始實(shí)施員工持股計(jì)劃，到2010年華為公司9.5萬(wàn)人有6.1萬(wàn)人持股，創(chuàng)始人任正非持股比例僅僅為1.42%，員工持股比例為98.58%，企業(yè)已經(jīng)完全是員工所有。這樣一家持有與員工分享成果理念的公司，一家與工榮辱與共的公司，極大地激發(fā)了廣大員工的積極性，20年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在40%，已經(jīng)超越國(guó)際上傳統(tǒng)電信巨頭，成為全球第一的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為還是目前唯一一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的未上市公司。

       華為公司只是一個(gè)案例，不要誤解只有快速發(fā)展的公司、行業(yè)利潤(rùn)高的公司可以使用榮辱與共薪酬理念。事實(shí)上，企業(yè)持有榮辱與共的薪酬理念將為企業(yè)快速、穩(wěn)步、持續(xù)地發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。恰恰是利潤(rùn)率不高、行業(yè)發(fā)展緩慢的企業(yè)可以嘗試這樣的理念，它可以幫助企業(yè)激發(fā)員工潛力，幫助企業(yè)找到創(chuàng)新發(fā)展的突破口。

       薪酬理念是管理理念的最根本體現(xiàn)，讓薪酬理念與戰(zhàn)略匹配，明確最適合企業(yè)發(fā)展的理念才是最明智，也是最重要的。