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【培訓(xùn)課程指南】學(xué)習(xí)項(xiàng)目的內(nèi)容框架開發(fā)設(shè)計(jì)過程
時間：2015-04-08
一個完整的管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，排除運(yùn)營的因素，成功的關(guān)鍵有三：
1、源于業(yè)務(wù)真實(shí)需求的學(xué)習(xí)項(xiàng)目
2、正確的內(nèi)容框架
3、符合技能發(fā)展規(guī)律的學(xué)習(xí)過程管道
下面簡要說明這三個因素：
一、學(xué)習(xí)項(xiàng)目的選擇
1、剛性需求。有效的學(xué)習(xí)項(xiàng)目應(yīng)該選擇剛性學(xué)習(xí)需求，選擇“不學(xué)會死”的項(xiàng)目。比如不學(xué)會如何實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績增長50%就不能在公司呆下去。還比如，不能做到一個業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)績考核會降級。
2、我是唯一供應(yīng)商的選擇。某個學(xué)習(xí)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)發(fā)展部門是唯一的供應(yīng)商，能與業(yè)務(wù)的實(shí)際緊密結(jié)合，為業(yè)務(wù)需求方定制，這樣的項(xiàng)目值得選擇。如果外部第三方有標(biāo)準(zhǔn)的解決方案能滿足業(yè)務(wù)需求，這樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目不值得開發(fā)和設(shè)計(jì)。
舉兩個典型的場景：
1、分公司總經(jīng)理的培養(yǎng)。這個需求CEO親自關(guān)心，也的確是分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。但這個項(xiàng)目最好不好選擇，因?yàn)閷W(xué)習(xí)對分公司總經(jīng)理培養(yǎng)來說，收效甚微，也就是學(xué)習(xí)對于分公司總經(jīng)理的發(fā)展并不是剛性需求。
2、經(jīng)不起追問的培養(yǎng)項(xiàng)目。如果在追問下業(yè)務(wù)沒有回音，這樣項(xiàng)目就不用再過問。
二、內(nèi)容框架的產(chǎn)生
大體上，業(yè)務(wù)框架的產(chǎn)生大體上有5步：
1、傾聽業(yè)務(wù)的聲音（voice of Business）。注意，這里不是業(yè)務(wù)的培訓(xùn)指令。
2、探索業(yè)務(wù)的問題和需求。原因探索。
3、問題診斷。這里要熟悉業(yè)務(wù)。
4、方法論的選擇。這里要有研究能力。
5、學(xué)習(xí)內(nèi)容診斷。這里需要整合應(yīng)用情境和方法論，即在方法論上添加具體應(yīng)用情境的學(xué)習(xí)內(nèi)容。
這里使用平安大學(xué)的一個案例：平安整合深發(fā)展的文化整合。
1、VOB。要文化培養(yǎng)，向深發(fā)展員工宣揚(yáng)激進(jìn)增長業(yè)績的文化價值觀和行為。
2、探索問題。深發(fā)展的員工抵觸平安收購，認(rèn)為平安在進(jìn)行組織清洗。問題是業(yè)績指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出深發(fā)展之前的模式，完成不了要淘汰，同時，深發(fā)展的員工不具備這樣的增長能力。
3、問題診斷。發(fā)展深發(fā)展員工業(yè)績快速增長的技能。要點(diǎn)：（1）聚焦在一個主題，解決一個問題；（2）要解決什么問題，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)真正的問題。
4、方法論的選擇。麥肯錫價值樹
5、行動診斷。平安快速增長的關(guān)鍵驅(qū)動因子框架
三、基于學(xué)員學(xué)會的學(xué)習(xí)發(fā)展管道設(shè)計(jì)
這里引用一下學(xué)習(xí)發(fā)展管道pipeline，也是我“知習(xí)行”的設(shè)計(jì)框架。這個模型大體是：
Insight→Motivation→Capabilities→Real-World Practicejiant5Accountability
大白話就是：自省（我不會）--激勵（我想學(xué)）--學(xué)習(xí)并學(xué)會--實(shí)踐--實(shí)踐內(nèi)化習(xí)慣
主要的設(shè)計(jì)方法如下：
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