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營銷管理中提高銷售執(zhí)行力培訓(xùn)
時間:2014-04-11
其實很多企業(yè)都會談?wù)搱?zhí)行力問題,因為它代表著競爭力,這觀點沒錯,其實執(zhí)行力這個問題用在銷售部門表現(xiàn)的更加明顯,當(dāng)然很多企業(yè)存在著執(zhí)行力不足的情況,那么如何才能提高企業(yè)銷售部門的執(zhí)行力呢?《營銷管理培訓(xùn)手冊》一書中總結(jié)分析出了銷售執(zhí)行力不足的六大原因,一起來看看。
一、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不具體
很多中小企業(yè)在制定銷售政策或者銷售方案時,制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化與細(xì)化,以致銷售人員執(zhí)行時,由于缺乏量化的步驟而不知所措。比如,某企業(yè)在安排營銷人員市場工作重點時,用了“要強化渠道管理,做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”,但如何做好鋪貨,鋪貨網(wǎng)點數(shù)量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標(biāo)準(zhǔn)等,卻沒有一個可以量化的標(biāo)準(zhǔn),以致操作起來,很難規(guī)范和進(jìn)行考核,造成執(zhí)行力缺失。
很多中小企業(yè)在制定銷售政策或者銷售方案時,制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化與細(xì)化,以致銷售人員執(zhí)行時,由于缺乏量化的步驟而不知所措。比如,某企業(yè)在安排營銷人員市場工作重點時,用了“要強化渠道管理,做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”,但如何做好鋪貨,鋪貨網(wǎng)點數(shù)量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標(biāo)準(zhǔn)等,卻沒有一個可以量化的標(biāo)準(zhǔn),以致操作起來,很難規(guī)范和進(jìn)行考核,造成執(zhí)行力缺失。
二、剛愎自用,高估自己
三國演義中,諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實,馬謖之所以遭此下場,跟其剛愎自用,聽不進(jìn)別人的意見有很大的關(guān)系。而在企業(yè)銷售中,執(zhí)行不力,有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關(guān)系,他們總認(rèn)為自己最了解市場,最了解客戶,最了解顧客,以致聽不得上司或者總部的意見,從而出現(xiàn)表面應(yīng)允、背后依然我行我素的“軟抵抗”行為,讓執(zhí)行大打折扣。
三國演義中,諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實,馬謖之所以遭此下場,跟其剛愎自用,聽不進(jìn)別人的意見有很大的關(guān)系。而在企業(yè)銷售中,執(zhí)行不力,有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關(guān)系,他們總認(rèn)為自己最了解市場,最了解客戶,最了解顧客,以致聽不得上司或者總部的意見,從而出現(xiàn)表面應(yīng)允、背后依然我行我素的“軟抵抗”行為,讓執(zhí)行大打折扣。
三、管理鏈條長
企業(yè)銷售執(zhí)行不力的一個最直接的原因,有可能就是營銷組織體系中管理環(huán)節(jié)較長,造成上情下達(dá),下情上傳等信息傳遞不暢,從而對政策或者方案理解有偏差,加上一些營銷管理人員較為“官僚”,經(jīng)常呵斥下屬,造成下屬有不清楚的地方,也不敢貿(mào)然去問,在這種狀況下,執(zhí)行起來,肯定會出現(xiàn)執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
企業(yè)銷售執(zhí)行不力的一個最直接的原因,有可能就是營銷組織體系中管理環(huán)節(jié)較長,造成上情下達(dá),下情上傳等信息傳遞不暢,從而對政策或者方案理解有偏差,加上一些營銷管理人員較為“官僚”,經(jīng)常呵斥下屬,造成下屬有不清楚的地方,也不敢貿(mào)然去問,在這種狀況下,執(zhí)行起來,肯定會出現(xiàn)執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
四、個人與企業(yè)利益產(chǎn)生沖突
經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中,有一個“激勵不相容”理論:每個人都會以自己的利益最大化來指導(dǎo)自己的行為,當(dāng)你委托別人為你做一件事的時候,如果他的利益與你的不一致,那就別指望這事能如你所愿。這是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉.維克里、詹姆斯.米爾利斯總結(jié)出來的,正是因為如此,所以,當(dāng)公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時,他們就會出現(xiàn)或明或暗的抵抗。比如,有的企業(yè)一再要求營銷人員推廣高利潤的新產(chǎn)品,可是贏利型產(chǎn)品卻在市場上很難推廣,不如賣老產(chǎn)品見效快,所以,無論企業(yè)怎么強調(diào),他們都會進(jìn)行或多或少的抵制。
經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中,有一個“激勵不相容”理論:每個人都會以自己的利益最大化來指導(dǎo)自己的行為,當(dāng)你委托別人為你做一件事的時候,如果他的利益與你的不一致,那就別指望這事能如你所愿。這是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉.維克里、詹姆斯.米爾利斯總結(jié)出來的,正是因為如此,所以,當(dāng)公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時,他們就會出現(xiàn)或明或暗的抵抗。比如,有的企業(yè)一再要求營銷人員推廣高利潤的新產(chǎn)品,可是贏利型產(chǎn)品卻在市場上很難推廣,不如賣老產(chǎn)品見效快,所以,無論企業(yè)怎么強調(diào),他們都會進(jìn)行或多或少的抵制。
五、能力原因
不論是營銷管理人員,還是一線銷售人員,執(zhí)行不力還有一個至關(guān)重要的原因,那就是企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)與員工的執(zhí)行能力不匹配,這樣,也會影響企業(yè)銷售政策的執(zhí)行。比如,企業(yè)要求營銷人員大力開發(fā)新市場,開發(fā)能力強的,當(dāng)然駕輕就熟,可開發(fā)能力弱的,就有可能會出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象,企業(yè)方針政策的執(zhí)行就會猶如“浮萍”而沒有根基。
不論是營銷管理人員,還是一線銷售人員,執(zhí)行不力還有一個至關(guān)重要的原因,那就是企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)與員工的執(zhí)行能力不匹配,這樣,也會影響企業(yè)銷售政策的執(zhí)行。比如,企業(yè)要求營銷人員大力開發(fā)新市場,開發(fā)能力強的,當(dāng)然駕輕就熟,可開發(fā)能力弱的,就有可能會出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象,企業(yè)方針政策的執(zhí)行就會猶如“浮萍”而沒有根基。
六、管理人員自身定位不清
一些管理人員在執(zhí)行方面,往往把自己等同于局外人,等同于一線員工,缺乏對自身角色的認(rèn)知,難以起到表率作用,在此情形下,作為下屬也上行下效,從而造成執(zhí)行不力。比如,有一位銷售員由于業(yè)績突出,而被提升為分公司經(jīng)理,但職位上升了,其思想與言行卻“濤聲依舊”,仍然以大業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)來看待自己,不能有效管理下屬,不能與下屬進(jìn)行有效溝通,從而造成團(tuán)隊執(zhí)行力差。
一些管理人員在執(zhí)行方面,往往把自己等同于局外人,等同于一線員工,缺乏對自身角色的認(rèn)知,難以起到表率作用,在此情形下,作為下屬也上行下效,從而造成執(zhí)行不力。比如,有一位銷售員由于業(yè)績突出,而被提升為分公司經(jīng)理,但職位上升了,其思想與言行卻“濤聲依舊”,仍然以大業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)來看待自己,不能有效管理下屬,不能與下屬進(jìn)行有效溝通,從而造成團(tuán)隊執(zhí)行力差。