中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力或者說戰(zhàn)略難以落地，突出表現(xiàn)為以下三種現(xiàn)象：一是上邊熱下邊冷；二是制定熱，執(zhí)行冷；三是目標熱，結果冷。上邊熱下邊冷：每到年底或年初，當企業(yè)需要制訂新戰(zhàn)略或戰(zhàn)略需要進行調整時，忙的總是幾個高層，廣大的中層和基層員工該做什么的做什么，好像戰(zhàn)略與其無關。而我們在咨詢過程中，談到戰(zhàn)略，基層員工包括一些中層管理者，他們通常的回答就是：“那（戰(zhàn)略）是老板的事兒，與我們無關。”

目標熱，結果冷：戰(zhàn)略制定完了，目標設定完了，大家去執(zhí)行，到了年底，拿出當時制定的目標一看，發(fā)現(xiàn)結果與目標差遠了，大部分目標沒有完成。這時，董事長或總經(jīng)理也沒有辦法，畢竟一年已經(jīng)過去了，總不能再回去找了，所以也只能通過扣獎金、降工資來解決問題。戰(zhàn)略執(zhí)行難，難于上青天！面對戰(zhàn)略，我們究竟如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行的難題呢？

之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象在很大程度上是我們的高層出了問題，在他們的思維中，認為戰(zhàn)略就是他們的事，不想或不愿意讓員工參與進來。更有甚者，在一次戰(zhàn)略咨詢項目中，我們需對方設立一個由員工參與的配合小組，結果企業(yè)的老總堅決不同意，說戰(zhàn)略是企業(yè)的機密，不能讓員工知道，真是哭笑不得！員工不知道戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略如何執(zhí)行呢？

一、目標分解

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎，是公司經(jīng)營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。

制訂時必須根據(jù)公司經(jīng)營方針，對主要的指標進行重點分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標設定：進行對比后選定課題，確定綜合目標。職位績效目標分解示意圖綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或2~3個指標，大多數(shù)情況不超過4個指標，其目標值應用數(shù)值具體表示出來。

二、責任鎖定

責任感是情商的核心內容。那些富有責任感的員工更有效率，更容易成功。他們不僅對工作過程負責，更對結果負責。他們只在意是否做了正確的事情，而絕不為惡劣表現(xiàn)找借口。負責任的員工愿意接受別人的考驗和審查，喜歡承擔以貢獻為導向的任務。鎖定責任，才能鎖定結果，沒有責任感，對工作只是敷衍；有了責任感，才能盡心工作，才會有結果更有成績，亨利·沃德·畢察曾經(jīng)說過，決定一次航行是否成功，不是離港起航，而是歸航入港。

三、行動計劃

在今天，戰(zhàn)略執(zhí)行問題已經(jīng)成為眾多中國企業(yè)家不可回避的管理課題。為什么說戰(zhàn)略執(zhí)行是不可回避的呢？我們回顧中國企業(yè)發(fā)展歷程，其實不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家們幾乎沒有什么時期像今天這樣重視企業(yè)的戰(zhàn)略。因為今天的中國已經(jīng)開始融入全球的市場競爭，未來全球化競爭徹底改變著中國企業(yè)原有的競爭邊界，全球化的經(jīng)濟意味著更多的國外企業(yè)進入中國，也意味著國外市場的大門在向中國企業(yè)敞開。

外部環(huán)境的殘酷變化，迫使更多的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們更加擅長戰(zhàn)略思維，企業(yè)競爭基礎的改變，迫使更多的中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和高級管理經(jīng)理們不得不認真地思考自己企業(yè)未來的戰(zhàn)略。而就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理需求在中國企業(yè)掀起時，西方的戰(zhàn)略領域權威人士幾乎都開始贊同這樣一個觀點，那就是：戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關鍵，也更具有挑戰(zhàn)性！因為他們開始意思到：坐在那里正確地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略很難，但是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略卻更難。

即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效的實施，為了提升自己企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，各種先進的管理技術在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛的應用，這些先進的管理技術深刻地影響著歐美等發(fā)達國家企業(yè)的內部管理，提升了他們戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。在這種背景條件下，中國企業(yè)能否有效地進行管理變革，獲得足夠的戰(zhàn)略執(zhí)行能力與國外企業(yè)抗衡，必然成為中國企業(yè)管理實踐中所面臨的一個重要課題。

四、業(yè)績跟蹤

何為業(yè)績跟蹤，簡而言之就是對戰(zhàn)略管理進行績效考核，隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，績效考核在企業(yè)的應用也愈加的廣泛?？冃Э己瞬粌H能夠提高員工的素質和工作能力，而且可以促進企業(yè)自身的發(fā)展與變革。本文首先對績效考核的概念、內容、原則以及方法進行概述，并對目前有些企業(yè)在績效考核上所存在的問題進行分析，以期績效考核能更好的在企業(yè)戰(zhàn)略中得到應用。

企業(yè)的績效考核，是指通過一種系統(tǒng)的原理和方法，對企業(yè)管理人員和其下屬員工在工作中的能力和效果進行評價的方式。這種績效考核不僅直接關系到企業(yè)員工工資、獎金、職務升降等各方面的自身利益，同時也是企業(yè)管理人員與員工之間進行溝通交流的一種方式。

五、結果考核

2009年5月21日，聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財年第四季度及全年業(yè)績報告。報告顯示：繼第三季度虧損9700萬美元之后，聯(lián)想第四季度依然虧損，全年凈虧2.26億美元。2008/09財政年度業(yè)績成為聯(lián)想歷史上最大的虧損報表。談及虧損原因，將聯(lián)想視為“命”的柳傳志說：“這一方面是經(jīng)濟不景氣的原因，相當重要的還是我們自己在管理方面的原因。”而在2009年二月轉任CEO的楊元慶在接受記者采訪時也坦承：“財報虧損與內部管理直接關聯(lián)……我不想把過去的失誤歸咎為某個人的責任，我們過去執(zhí)行不到位，不是某個人的原因。但我現(xiàn)在作為CEO，將在執(zhí)行上加大力度。

對中國企業(yè)具有標桿意義的聯(lián)想此次失誤于管理中最基本的問題，其結果不能不讓人欷歔，但細想起來，這種結果又不能不接受。本文表示，戰(zhàn)略特別是執(zhí)行的問題已經(jīng)成為困擾中國眾多企業(yè)家和管理者的關鍵問題之一：企業(yè)的高速發(fā)展，必須依賴于正確的戰(zhàn)略和高效的執(zhí)行。