食品行業(yè)：康師傅，整合百事犯大錯(cuò)

    時(shí)間：2011-11-25

       【慧聰食品工業(yè)網(wǎng)】前幾天，一直有媒體采讓我，希望我評論康師傅和百事的聯(lián)姻。我這個(gè)人不太會(huì)捧臭腳，而且有時(shí)候過于冷靜，所以有時(shí)候言語直爽刻薄。在采訪中，我大致談了三個(gè)觀點(diǎn)：
        第一，在企業(yè)參股或并購中，無論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是強(qiáng)弱聯(lián)合，在合作初期都是1+1<2。為什么這么說呢?這就是合作后整合的難題。兩家企業(yè)如同一對新婚夫妻，可能當(dāng)天晚上在床上翻云覆雨，但是第二天就會(huì)摔碟子砸碗。這并不是感情不好，而是性格需要磨合。如果再加上公公婆婆和娘家人在幕后教唆，很多夫妻雖有感情，甚至有了孩子還分道揚(yáng)鑣。企業(yè)合作和生活有相似之處，前期1+1<2，中期是1+1=2，后期才是1+1>2。要達(dá)到大于2其實(shí)就看第一步的磨合了。很多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合失敗的原因就是沒有渡過蜜月期的摩擦。
        第二，百事是當(dāng)之無愧的贏家。康師傅渠道、團(tuán)隊(duì)、對中國市場的了解、政府關(guān)系，都是一流，而這四點(diǎn)恰恰是百事的軟肋?？祹煾滴ㄒ荒塬@得的是，加上百事的生產(chǎn)廠之后迅速完成全國產(chǎn)業(yè)布局。
        第三，整合的成敗在團(tuán)隊(duì)。前幾年，統(tǒng)一入主完達(dá)山乳業(yè)，占50%的股份，本來可以借著完達(dá)山殺進(jìn)乳業(yè)，就是因?yàn)闆]有整合好團(tuán)隊(duì)最終退出，損失很大。因?yàn)閷ν赀_(dá)山的了解，所以我也十分了解臺(tái)資企業(yè)的小氣?？祹煾底鳛橐患遗_(tái)資企業(yè)，這兩天曝光的百事員工維權(quán)就給其和百事的合作蒙上了霧霾，和統(tǒng)一的錯(cuò)誤同出一轍。
        最近幾年，兼并和參股的整合發(fā)生的很多，我覺得這種整合應(yīng)該遵循三步走策略，否則就要走彎路。第一步，整合人;第二步，整合資源;第三步，整合市場。
        第一步對人的整合如果順利，1+1<2的時(shí)間就會(huì)大大縮短，給企業(yè)贏得贏得堅(jiān)實(shí)的后方基礎(chǔ);第二步整合資源如果扎實(shí)，1+1=2的效率就會(huì)大大加快，給企業(yè)贏得前沿陣地的堅(jiān)固支撐;第三步整合市場的策略如果得當(dāng)，自然會(huì)銷售額利潤雙增長，皆大歡喜?？墒?，我們反觀很多整合失敗的案例，多數(shù)整合的操作者和決策者，往往太過于看重整合市場而輕視人和資源，教訓(xùn)深刻。
        記得以前上海光明兼并江西英雄，本來是一個(gè)很好的事情，借英雄可以控制江西市場，輻射福建，完成光明的沿海市場帶布局?？墒巧虾Ｈ丝床黄鹉喜?，從開始就在團(tuán)隊(duì)整合上出了問題，最終英雄員工用消極怠工等方式抵制合作。最終光明賠錢了，英雄死了，兩敗俱傷。多數(shù)不成功的整合多數(shù)都是都是因?yàn)槿说恼蠁栴}，而不是市場整合。在企業(yè)整合上，人是第一位的。臺(tái)灣是彈丸之地，企業(yè)不可由彈丸思想。員工是企業(yè)最大的財(cái)富。如果這個(gè)整合不好，這場豪賭可能成為笑柄。
        康師傅都是師傅級(jí)別的企業(yè)了，怎么犯學(xué)徒的低級(jí)錯(cuò)誤。