管得少，就是管得好！

    時間：2023-12-08

為什么有的管理者，忙忙碌碌，卻沒任何成果產(chǎn)出？

而有的管理者，端著咖啡絲毫不干，卻也沒耽誤帶領(lǐng)團隊走向成功？

 

的確如此，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都會發(fā)生這樣的現(xiàn)象，領(lǐng)導累死，下屬閑死。

 

雖身居管理崗，可做的依舊是一線工作，這樣的做法看似負責，但實際卻得不償失。

 

正如網(wǎng)上流傳的段子:總經(jīng)理在做總監(jiān)的事，總監(jiān)在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做員工的事，員工在談?wù)搰掖笫隆?/p>

 

真正會管理的領(lǐng)導，讓管理回歸簡單，少管事，做個“閑人”。

 

管理大師杰克.韋爾奇曾說：“管得少，就是好管理。”

 

在他眼中，管理者不必事必躬親，也不要對下屬不放心，事事參與，因為這樣做，最終只會累壞自己，拖垮企業(yè)。

 

在歷史上，也有許多大包大攬、事必躬親的管理案例導致了最終的失敗。

 

蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟時期，政府對經(jīng)濟的把控極其嚴格，從生產(chǎn)到分配，所有的決策都由政府統(tǒng)一來做。

 

它們會親自對每個工廠、每個行業(yè)做詳細的規(guī)劃，包括生產(chǎn)計劃和投資計劃……

 

然而，這種管理方式卻帶來了很多弊端。

 

首先，由于政府官員對各行各業(yè)的了解局限，他們制定的計劃往往與實際情況嚴重不符，導致生產(chǎn)效率低下、資源浪費。

 

其次，由于政府對經(jīng)濟的控制過于嚴格，企業(yè)沒有自主權(quán)，無法根據(jù)市場需求做出靈活調(diào)整。

 

同時這種管理方式，也導致了腐敗和官僚主義問題的頻發(fā)。

 

最終，蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟在1991年徹底崩潰，蘇聯(lián)解體。

 

其實，換位思考一下，日常的管理工作又何嘗不是呢？

 

我一直在講，管理的本質(zhì)是通過團隊拿結(jié)果，一個能力再強的管理者，他也無法兼顧所有的事情。

 

當你把所有的工作都背負在自己身上，最終擊垮你的不是繁雜的事務(wù)，而是你自己。

 

一個好的管理，它不是大包大攬、事必躬親的，而是學會放權(quán)，想法激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，只有員工不斷成長，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。

 

如何做，才能管得少，也管得好呢？

 

 

有所為，有所不為

那些所謂的“超級領(lǐng)導”，就是當你在不管理下屬時，他們?nèi)阅苷９ぷ鳌?/p>

 

反觀一些中小企業(yè)的管理者，許多管理者盲目崇拜自己、相信自己，對員工不放心，事事都會插上一手，總覺得有了自己才會做得更圓滿。

 

可你有沒有想過，你把大的方向規(guī)劃好，給予員工放手去做，但你又從中開始指揮，到底是讓員工聽從自己內(nèi)心，還是按照你的方式方法去做？

 

最終導致自己忙的團團轉(zhuǎn)，下屬也在痛苦邊緣徘徊。

 

越是不放心的領(lǐng)導，越喜歡從頭管到腳，結(jié)果越管越獨斷專行，下屬也便沉默不語。

 

登世界管理思想家名人堂的企業(yè)家海爾董事長張瑞敏曾說：“我經(jīng)營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略。”

 

在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，“無為”是企業(yè)的價值觀，它是無形的，雖然看不見摸不著，但卻是企業(yè)的魂，如何去抓住關(guān)鍵點才是重中之重。

 

“無為”是讓你有所為，但不妄為，充分發(fā)揮下屬的創(chuàng)造力和積極性，讓他們?nèi)崿F(xiàn)自我管理。

 

對于一般的管理者來說，這就要做好管理者的三板斧，就基本成功了一半。

 

（1）定目標，就是明確方向，既要有長遠目標，也有短期目標，而且目標必須量化。這是管理工作的第一要務(wù)，沒有目標就沒有管理。

 

（2）拿結(jié)果，就是以結(jié)果為導向，幫助團隊實現(xiàn)目標。

 

（3）追過程，就是只管關(guān)注事情的進展，發(fā)現(xiàn)當中存在的問題，更好地協(xié)助下屬去解決，而不是代替他們?nèi)ツ媒Y(jié)果。

 

比如在執(zhí)行之初，看能否順利推進；在時間過半，檢查進度是否延誤，項目是否有問題……

只有你把心思放在追過程，拿結(jié)果，把控大的方向中，才不會讓自己身陷瑣事去幫員工。

 

 

抓大，放小，管細

管得少，并不是說讓你撒手不管當旁觀者，而是要學會去授權(quán)。

 

只有當你真正的去授權(quán)，把該由下屬完成的事情，交由他們?nèi)プ觯@樣你才能有時間專注做自己的管理。

 

很多管理者在授權(quán)時，很容易出現(xiàn)“授責不授權(quán)”的現(xiàn)象，什么意思呢？

 

就是讓員工去承擔背后的責任，但不給他完成這件事所需要的權(quán)力。

 

 

這就會導致，下屬覺得自己是工具人，什么都決定不了，還要為結(jié)果負責。

 

我經(jīng)常講“打妖怪你去，背黑鍋我來”，管理者既然給員工去做的機會，那也要給他相應的權(quán)利，但責任還是由你來扛。

 

而授權(quán)的關(guān)鍵就是，抓大，放小，管細。

 

（1）抓大，就是只管大事，即那些具戰(zhàn)略性和原則性的事。

 

（2）放小，就是預算內(nèi)、流程里內(nèi)的，都是小事。按預算和流程實施即可。

 

（3）管細，不是什么都管，而是抓關(guān)鍵節(jié)點。

 

微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默，是“抓大放小”，尤其是“管細”的典型。

 

有一次，他接受各國CEO的年度匯報。巨大的屏幕上，每一頁都是密密麻麻的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

 

數(shù)學系畢業(yè)的他，雖然平時“抓大放小”，不參與各國分公司的管理，但利用聽報告的方式來“管細”。

 

他突然說：停，你翻到前面，這一頁的這個數(shù)字，和那一頁的那個數(shù)字，是矛盾的，請你解釋一下。

 

那個CEO瞠目結(jié)舌，答不上來。史蒂夫說，你根本不懂你的業(yè)務(wù)，當場就把他解雇了。

 

 

做教練，非監(jiān)工

想要管得少，就要學會做教練，而非做監(jiān)工。

 

有一類管理者，當他授權(quán)給下屬后，便會緊盯他們?nèi)绾稳プ?，生怕出現(xiàn)一點問題。

 

換位思考一下，如果你被授權(quán)去做一件事，領(lǐng)導卻時刻盯著你，是不是會讓你自己深陷內(nèi)耗，懷疑自己的能力？

 

管理者既然選擇授權(quán)，那就充分相信下屬，這時你扮演好教練的角色，在他需要幫助輔助時，你及時出現(xiàn)。

 

否則，你無法做到真的授權(quán)，雖然看似是員工在做，其實是你在規(guī)范著他去做。

 

“君忙國必亂，君閑國必治”。

 

一定要讓自己“閑”下來，給下屬去做的機會，給他一定的自由度。“扶上馬，不撒韁”的做法，只會寒了下屬的心。

 

真正會授權(quán)的管理者懂得離場管理。

 

所謂離場，就是領(lǐng)導在與不在一樣，下屬照樣把工作做得好，甚至做得更好。

 

要實現(xiàn)這一點，就要遵循的7個小步驟：

第一步，告訴他應該做什么

第二步，告訴他做好的標準是什么

第三步，訓練他怎樣才能做好

第四步，放手讓他去做

第五步，反復訓練，直到你可以離場

第六步，離場之后，你可以去做更應該做的事情

第七步，讓他也學會1-7步驟。

 

寫在最后：

 

做管理，一定要讓自己越來越簡單。

 

只有你簡單了，才能有時間更好地去做好管理，去培養(yǎng)更多的人才，而不是讓自己事必躬親，一頭扎進具體的瑣事中。

 

最終，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失。

 

總之，管得多不是好事，管得少也能管得住，那才是本事。

 

最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個人都學會自我管理，讓管理者有更多的時間去喝杯咖啡，去深入思考戰(zhàn)略方向。