崗位分析是企業(yè)人力資源管理活動的基礎(chǔ)，幾乎所有的人力資源管理的職能模塊都是以崗位分析的結(jié)果作為依據(jù)和前提。從人力資源規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，工作流程，人員的選、用、育、留，薪酬管理績效考核，員工關(guān)系等等方面無不依崗位分析的結(jié)果做為有力支持。但是，從我過去服務(wù)過的企業(yè)，以及從事管理咨詢的經(jīng)歷來看，中小企業(yè)的崗位分析都相對困難，其現(xiàn)狀已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代化的人力資源管理的步伐，如何尋找到合適中小企業(yè)的崗位分析之道，在此對中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀及應(yīng)采取基本對策提出參考：
    一、中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀
    1. 人力資源管理職能薄弱，重視不夠。
    （1）很多中小企業(yè)迫于生存壓力，把主要精力都集中在如何發(fā)展客戶，拓展業(yè)務(wù)，滿足生產(chǎn)定單交期等關(guān)系企業(yè)生存的大事上。根本沒有意識去關(guān)注企業(yè)的管理與發(fā)展問題，更別說與經(jīng)營活動密切相關(guān)的崗位分析上。我曾遇到一個企業(yè)，在倉庫部門有一個裝卸組，裝卸組有組長，負責(zé)監(jiān)督裝卸工作；還有一個倉管員，負責(zé)上車前清點數(shù)量，核對品名與品號；另外還規(guī)定了裝貨時必須將裝卸清單貼在柜子門口，裝卸工每裝完一個品種，就在清單上打個√。按規(guī)定該公司的裝貨的程序與裝貨工作都應(yīng)該是比較合理的。不想有一次發(fā)往美國的貨裝錯了，一個品號多裝了10箱，一個品號少裝10箱，而恰好該貨柜又屬于拼裝柜，于是就被客戶罰款并且公司用空運又發(fā)了10箱給客戶。給公司造成了很大損失，而老板根本不做具體分析，找出癥結(jié)所在，為此老板一拍腦袋，就設(shè)立了一個點數(shù)員的崗位，職責(zé)就是專門站在貨柜車?yán)锩尕撠?zé)對數(shù)。
    （2）事實上，有很多中小企業(yè)，根本就沒有人力資源部。日常的人事工作都劃歸行政后勤管理。人事就只做一些辦辦廠牌，填個表格，發(fā)張工卡的工作，就是招聘也是有人來了就帶給部門看看，部門說行就行，也不用任何考察、考核。我見過一個公司行政主管招工，什么都不看就叫面試者把手伸出來，看到有手繭都要，沒手繭就不要。我問他這樣選人的理由，他振振有詞的說：手上有繭說明這個人踏實，經(jīng)常干活不偷懶。我又問：那要是招個文員呢，也這樣選擇？他說：是啊，一個女孩子連家務(wù)都不做，怎么能做好工作？頓時我無語了。
    （3） 既使有的中小企業(yè)設(shè)立了人力資源部，由于人員的專業(yè)化程度不夠，這些企業(yè)的人力資源管理人員想進行崗位分析，因為人力資源部沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面，通常也是心有余而力不足，也不能夠得到老板和各業(yè)務(wù)部門的重視和尊敬。
    2. 企業(yè)分工不明確，流程不清晰，崗位工作內(nèi)容變動頻繁。
    （1）中小企業(yè)因為節(jié)約人力成本，往往一個人身兼數(shù)職，且工作性質(zhì)跨度很大，我曾見過一個企業(yè)一個會計，既負責(zé)做帳，還負責(zé)招工，甚至還負責(zé)處理客訴。結(jié)果該員工離職后，新招一個會計根本沒有過品質(zhì)處理經(jīng)驗，于是老板臨時又做工作任務(wù)調(diào)整。
    （2）由于中小企業(yè)的發(fā)展與擴張一般較快，因此原來沒有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，而原有的工作任務(wù)比較少的又增加了，比較多的又減少了。就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的不同崗位與人員之間的工作職責(zé)，工作量不能相對固定，企業(yè)不得不采取靈活的方式應(yīng)對，到頭來發(fā)現(xiàn)有些重要職責(zé)無人履行，有些職責(zé)又無法履行。
    （3）很多中小企業(yè)的沒有工作流程，基本采用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是一人一個做法，今天張三來了這樣做，明年換了李四又那樣規(guī)定。還有的就是一把手說了算，只要一把手授權(quán)了，很多事情都可以特事特辦。我曾經(jīng)遇到一件事件：某個公司員工準(zhǔn)備跳槽到另一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態(tài)，就要求他停保之后才能辦理入職手續(xù)。于是該員工在還沒能提交辭工單的情況下要求公司給予停保，社保經(jīng)辦人員不給辦理，結(jié)果因他跟老總關(guān)系好，于是老總一句話就給停了社會保險。頭天剛停，不成想第二天該員就發(fā)生了工傷，造成了七級傷殘，醫(yī)療費、工資、陪護費、傷殘賠償，花了公司幾十萬，給公司造成了血的教訓(xùn)。
    3. 企業(yè)員工職業(yè)化程度低，因人設(shè)事的現(xiàn)象較普遍。
    （1）大部份處于發(fā)展期的中小企業(yè)迫于經(jīng)營的壓力，通常都不能夠提供市場水平的薪酬福利，就導(dǎo)致了企業(yè)所雇傭人員的職業(yè)化水平較低，能夠全面承擔(dān)工作職責(zé)的，專業(yè)化人才很少。因此企業(yè)不得不根據(jù)能雇傭到的人員水平來確定工作內(nèi)容與工作職責(zé)，只能因人設(shè)事、因人設(shè)崗。
    （2）也正因為企業(yè)不能提供具有競爭水平的薪酬，更別說給員工提供良好的培訓(xùn)機會，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展受阻。員工離職率很高，當(dāng)員工走掉之后，這些員工原來承擔(dān)的工作任務(wù)又會增加到其他人身上。企業(yè)再根據(jù)新招進來的員工實際工作水平再次調(diào)整工作分工，陷入惡性循環(huán)之中。