用到企業(yè)管理中，復(fù)盤指的是從過去的經(jīng)驗、實際工作中進行學(xué)習(xí)，幫助管理者有效地總結(jié)經(jīng)驗、提升能力、實現(xiàn)績效的改善。

正如聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生所說：所謂復(fù)盤，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者沒做成功，尤其是沒做成功的，坐下來把當(dāng)時的這個事情，我們預(yù)先怎么定的、中間出了什么問題、為什么做不到，把這個要理一遍，理一遍以后，下次再做的時候，自然這次的經(jīng)驗教訓(xùn)就吸收了。

聯(lián)想集團開發(fā)了一套“復(fù)盤四步法”的方法論：

● 1. 回顧目標(biāo)：當(dāng)初的目的或期望的結(jié)果是什么？

● 2. 評估結(jié)果：對照原來設(shè)定的目標(biāo)，看看完成結(jié)果如何？過程有哪些亮點和不足？

● 3. 分析原因：事情做成功的關(guān)鍵原因和失敗的根本原因是什么？要考慮主觀和客觀兩方面，要有系統(tǒng)性和深度。

● 4. 總結(jié)經(jīng)驗：對得失有什么體會？能總結(jié)出哪些規(guī)律？未來的行動計劃是什么？

與復(fù)盤的方法類似，華為采用美國軍隊事后回顧工作法（after action review，AAR行動后反思）來實現(xiàn)工作的持續(xù)迭代，其目的在于學(xué)習(xí)，而不是獎懲；重點是快速行動，而不是反復(fù)地分析。AAR包括六步：

1. 意圖是什么（what was the intent）
當(dāng)初的行動意圖或目的是什么？行動時嘗試要達成什么？應(yīng)該怎么達成？

2. 發(fā)生了什么（what happened）
實際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？

3. 學(xué)到了什么（what have we learned）
我們從過程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？

4. 可以做什么（what do we do now）
接下來我們該做什么？哪些是我們可以直接采取行動的？哪些是其他層級才能處理的，是否要上報？

5. 行動（take action）
知識必須通過應(yīng)用才會發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是學(xué)習(xí)。

6. 分享傳播（tell someone else）
誰需要知道我們產(chǎn)出的這些知識？他們需要知道什么？怎樣在組織中有效地傳播這些知識？

相比之，AAR更側(cè)重于任務(wù)執(zhí)行類的工作。

一、如何做一場高效的復(fù)盤？

無論是聯(lián)想的四步法還是AAR，在操作復(fù)盤時，都有一些可能會面臨的挑戰(zhàn)或誤區(qū)，克服了這些誤區(qū)，才能真正把復(fù)盤做到位。下面我們從復(fù)盤的一般步驟：回顧評估、分析反思、萃取提煉、轉(zhuǎn)化應(yīng)用來展開討論。

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▲復(fù)盤的一般步驟

（一）回顧、評估階段

回顧目標(biāo)是復(fù)盤的起點，以此為基準(zhǔn)，要回顧過程與結(jié)果，找出亮點與不足。這是復(fù)盤的第一步。雖然這一步看似簡單，但實踐表明，常見的誤區(qū)并不少。

1. 沒有目標(biāo)或目標(biāo)不清

許多人已經(jīng)開始行動了，甚至行動都結(jié)束了，卻發(fā)現(xiàn)自己并沒有目標(biāo)?；蛘撸S多人的目標(biāo)定得比較籠統(tǒng)、模糊，如“帶好團隊”“完成銷售任務(wù)”，這樣將很難精準(zhǔn)地評價實際結(jié)果，也會影響到后續(xù)的差異分析以及經(jīng)驗教訓(xùn)，不利于充分從復(fù)盤中學(xué)習(xí)。

因為沒有目標(biāo)，就無所謂做得好與壞，也就沒有差異，沒有從中學(xué)習(xí)的意義。因此，事先制定清晰、明確的預(yù)期目標(biāo)與計劃，對于復(fù)盤是至關(guān)重要的。

在目標(biāo)制定方面，一定要符合SMART原則即：

● 明確具體（specific）

● 可衡量（measurable）

● 有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)（achievable）

● 相關(guān)可控（related）

● 有時限（time）

如在軍隊中制定目標(biāo)：在夜間，距離2000碼的范圍內(nèi)，擊中以每小時20英里的速度在不平坦的地面上前進的坦克的準(zhǔn)確率不低于80%。其目標(biāo)包括——關(guān)鍵的任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)時需要的條件，以及可接受的成功標(biāo)準(zhǔn)。

清晰、準(zhǔn)確的目標(biāo)，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顧時的困惑和莫衷一是。

2. 目標(biāo)缺乏共識

回顧目標(biāo)時，若彼此對目標(biāo)的理解不一致。這樣會影響到大家在執(zhí)行中的相互配合，也會導(dǎo)致對同一件事、同一個行動的理解、評價不一致，從而發(fā)生分歧、矛盾或沖突。這通常是事先未充分溝通或目標(biāo)不清所致。

對目標(biāo)和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎(chǔ)之一，也是《孫子兵法》上所說的“上下同欲者勝”。如果在復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)大家對目標(biāo)缺乏共識，要么終止復(fù)盤，要么組織必要的研討，讓大家能夠從中學(xué)到重要的教訓(xùn)。

3. 缺乏對目標(biāo)的分解

一些團隊在行動前擬定了目標(biāo)，但是缺乏對實現(xiàn)目標(biāo)的策略、方法以及行動措施的規(guī)劃。在這種情況下，匆匆地開始行動，即使團隊成員對目標(biāo)的理解一致，也可能因為隊中每個人對如何實現(xiàn)目標(biāo)有自己的理解，從而在行動過程中出現(xiàn)分歧，難以產(chǎn)生合力。

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當(dāng)然，通過復(fù)盤，可以讓團隊成員明白：在行動前，需要就目標(biāo)達成共識，并對實現(xiàn)目標(biāo)的策略、行動計劃進行群策群力，制訂明確、可執(zhí)行的計劃。這樣有助于提高團隊效能。

4. 報喜不報憂

很多人參與復(fù)盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。原因包括但不限于：對復(fù)盤的結(jié)果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；如果坦誠自己的不足或失誤， 可能會很沒面子，或者影響到自身權(quán)威；自我感覺良好。

因此，解決方案也需要“對癥下藥”。明確復(fù)盤的目的在于學(xué)習(xí)，讓大家樹立開放的心態(tài)，坦誠表達，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，主動地反思自我。不遮掩、不護短，為大家樹立榜樣。

5. 報流水賬，或糾纏于細節(jié)

在實際進行復(fù)盤時，很多人分不清輕重，容易變成“報流水賬”，或者引發(fā)一些不必要的討論，糾纏于具體事務(wù)或技術(shù)細節(jié)的爭論。如果這樣的話，一是讓復(fù)盤會議變得冗長、拖沓，二是也可能沒有抓住重點，無法產(chǎn)生有價值的學(xué)習(xí)。

那么，如何應(yīng)對這一誤區(qū)呢？首先，需要復(fù)盤主持人根據(jù)復(fù)盤目的、主題來設(shè)計復(fù)盤會議程。要么讓大家提前準(zhǔn)備、事先同步信息，要么在會議開場，提醒大家聚焦目標(biāo)，簡明扼要。其次，如果在復(fù)盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。

6. 盲人摸象或羅生門

在工作中，一些項目或事件非常復(fù)雜，需要很多人的配合。這樣，每個人站在自己的層次、視角，只看到些局部或碎片，很難看到全貌，從而產(chǎn)生類似“盲人摸象”的狀況?；蛘呤?ldquo;羅生門”即每個人的價值觀、訴求、經(jīng)驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發(fā)生矛盾或沖突。

這也是在復(fù)盤評估結(jié)果環(huán)節(jié)經(jīng)常遇到的一個問題。對策是確保所有主要利益相關(guān)者都到場，充分溝通，讓大家看到全貌，看到完整的動態(tài)，看到驅(qū)動這些變化背后的關(guān)鍵因素。

相應(yīng)的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時可借助人證、物證或其他輔助工具來進行“實景重現(xiàn)”。同時，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場上思考問題。

7. 跳躍

“跳躍”是在復(fù)盤過程中，許多人在這一階段之后就會“跳”到了經(jīng)驗教訓(xùn)（甚至是行動計劃）階段，認為自己已經(jīng)學(xué)到了一些東西，或者“悔不當(dāng)初”，覺得應(yīng)該怎么做或不該怎么做。

如果不經(jīng)過個系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的思維過程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無從考證。尤其是在團隊復(fù)盤的場合，每個人都在自己的腦子里“過”一遍，很難實現(xiàn)團隊的學(xué)習(xí)。因此，復(fù)盤是一個結(jié)構(gòu)化的團隊研討過程，需要按照特定的步驟、邏輯或結(jié)構(gòu)進行。

綜上，我們看到，復(fù)盤一定是針對明確且可衡量的目標(biāo)進行的，很多人目標(biāo)定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的復(fù)盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學(xué)習(xí)的價值。

（二）分析、反思階段

分析原因是復(fù)盤最主要的環(huán)節(jié)之一，也會直接影響到我們能從復(fù)盤中學(xué)到什么、學(xué)到多少。這一步出現(xiàn)的問題也很多。在分析原因時，主要有如下誤區(qū)：

1. 分析時浮于表面，顯得一團亂麻

很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。這時可以運用一些復(fù)盤時常用的工具，來幫助我們進行結(jié)構(gòu)化思考。

比如，豐田常用的“五個為什么”法。豐田的精益生產(chǎn)使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創(chuàng)始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。

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“五個為什么”指的是面對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要通過連續(xù)追問五個（或者更多）為什么，找到其背后的真正原因。

一個最有名的例子是：有一次，生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

所謂連續(xù)追問，其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態(tài)度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現(xiàn)。這也是工作中精益求精態(tài)度的體現(xiàn)。

2. 歸罪于外，相互指責(zé)

在討論問題時，很多人會將原因歸咎于外部，對自己的責(zé)任避而不談。這樣既失去了客觀公正，也是防衛(wèi)性心態(tài)。

同時，由于聚焦于失敗，也會讓復(fù)盤會成為批斗會，加劇大家的防備心理。這時，就需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。

同時，我們應(yīng)該意識到，復(fù)盤會不是批斗會，要以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向，堅持“對事不對人”。主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。

3. 面面俱到，拖沓冗長

有時候，復(fù)盤時暴露出的問題很多，領(lǐng)導(dǎo)者容易揪住每個問題，什么都要進行分析，從而導(dǎo)致會議冗長，同時難以駕馭。這是就要注意：貪大求全，不如講透一點。必要時，復(fù)盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。

4. 只盯著失敗或不足

在很多企業(yè)復(fù)盤的過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)的口頭禪是“好的咱們就不說了，重點來談?wù)劜缓玫?rdquo;。這樣，人們很容易快速發(fā)現(xiàn)并聚焦于失敗、錯誤或不足之處，然后就失敗的原因進行剖析，從而讓復(fù)盤會演變成“批斗會”。

這種做法，潛在危害是很大。無論是成功，還是失敗，都是寶貴的學(xué)習(xí)機會。因此，對成功的剖析和對不足的分析同樣重要。如果只盯著失敗或不足，那就失去了那一半難得的學(xué)習(xí)機會。

另外，若只探討失敗或不足，有可能讓團隊感覺氣餒、受挫或產(chǎn)生畏難心理，不利于敞開心扉。影響到復(fù)盤的效果以及后續(xù)的推廣。

此外，按照聯(lián)想、萬達、華為等企業(yè)的實踐，只有在復(fù)盤時堅持謙虛的態(tài)度，實事求是，客觀地分析和評價，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地從行動中學(xué)習(xí)，否則就是自己騙自己。

（三）萃取、提煉階段

馬云認為：贏的人要反思，我們僥幸在哪里；輸?shù)娜艘此?，我們輸在哪里，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。

輸贏都要進行復(fù)盤，這樣做的目的，是為了提煉出經(jīng)驗，鞏固優(yōu)勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。

這一點上，值得稱贊的是美軍。美軍在海地執(zhí)行維和任務(wù)時，由于復(fù)雜多變的環(huán)境，遭遇很多不熟悉的挑戰(zhàn)。對此，他們對每一件事都進行AAR。關(guān)鍵是，他們在復(fù)盤后，將本次事件中所獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)上報，并將這項經(jīng)驗列入以后執(zhí)行這類任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

比如，在遭遇當(dāng)?shù)匚溲b分子襲擊后，他們在一次復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)，那個地區(qū)沒有狗，當(dāng)?shù)厝藢娪玫履练浅？謶?。他們建議應(yīng)該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。

一開始，士兵們發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)域需要加以改進，但隨著經(jīng)驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實踐記錄下來，很多最佳實踐被寫入軍隊幾率，同時被美軍經(jīng)驗學(xué)習(xí)中心用來為新任務(wù)做準(zhǔn)備。

學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)準(zhǔn)之一就是不要犯過去曾經(jīng)犯過的錯誤，避免“重復(fù)交學(xué)費”。

1. 過快得出結(jié)論

復(fù)盤時我們喜歡總結(jié)規(guī)律，但我們也很容易輕易得出“規(guī)律”，對于只出現(xiàn)過一次的偶然因果，誤以為是規(guī)律。這時，我們就要問自己：

● 復(fù)盤的結(jié)論是否排除了偶發(fā)性因素？能否適用于大多數(shù)情況？

● 復(fù)盤結(jié)論是否涉及了一些關(guān)鍵要素及其內(nèi)在關(guān)系？他人是否可以準(zhǔn)確理解并執(zhí)行？

● 復(fù)盤的結(jié)論，是否經(jīng)得住連續(xù)追問“為什么”？涉及的是根本問題，還是停留于具體時間？

● 是否有類似的事件可以進行交叉驗證？

2. 過于抽象、空洞

有時候大家又容易總結(jié)出一些高度概括的原則，比如“項目成功的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確把握用戶需求”“這件事必須是一把手工程”。

這些結(jié)論可能并不錯，確實容易將一些干貨不經(jīng)意地忽略掉。而且，由于經(jīng)驗教訓(xùn)只存在于個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，可能模糊不清，難以被傳播和共享。為此，需要復(fù)盤主持人在參與者總結(jié)出一些經(jīng)驗和教訓(xùn)時，引導(dǎo)參與者將其“具象化”。

也就是補充這一經(jīng)驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關(guān)注意事項（比如，做到什么程度，關(guān)鍵要素或風(fēng)險是什么）。

3. 不切實際，超出可控范圍

在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)環(huán)節(jié)，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，“下次，要是某位領(lǐng)導(dǎo)能夠如何如何就好了”。

這也是一種受害者心態(tài)，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。對此，復(fù)盤參與者應(yīng)該關(guān)注自己可控制的范圍，想一想，在有限條件下，我們?nèi)绾文軌蜃龅酶茫?/p>

如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發(fā)現(xiàn)作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。不要讓受害者心態(tài)拖累自己的發(fā)展。

（四）轉(zhuǎn)化、應(yīng)用階段

只有將學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)付諸實施，轉(zhuǎn)化為未來的行動改進，才算完整的學(xué)習(xí)。因此，在復(fù)盤時，要制定學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化與后續(xù)應(yīng)用計劃，落實到行動中。避免虎頭蛇尾，忽視轉(zhuǎn)化；不愿擔(dān)責(zé)；缺乏后續(xù)行動等誤區(qū)。

根據(jù)聯(lián)想的經(jīng)驗，考慮后續(xù)行動時，需要兼顧一下三個方面：

● 開始做什么？基于復(fù)盤中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)，可以開始做哪些事情。

● 繼續(xù)做什么？找到團隊表現(xiàn)良好，需要保持下去的領(lǐng)域，讓成功可以復(fù)現(xiàn)或強化。

● 停止做什么？

需要注意的是，在后續(xù)實踐中，要明確負責(zé)人和時限，并列出明確時間表，防止復(fù)盤會后出現(xiàn)虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。

因此，復(fù)盤引導(dǎo)師需要重視會前的策劃準(zhǔn)備、會議過程中的引導(dǎo)，以及會后的推進。其次，是引起領(lǐng)導(dǎo)者重視，將復(fù)盤及后續(xù)計劃納入工作任務(wù)與考核中。

二、復(fù)盤引導(dǎo)師

就像樂隊的指揮或球隊的教練，復(fù)盤引導(dǎo)師會通過提問等技巧，讓參與者之間的合作變得更加順暢、便利，化解各種潛在的障礙，提高才隊的績效表現(xiàn)與合作能力。因此。從這種意義上講，引導(dǎo)師如同“催化劑”，對于復(fù)盤的成功至關(guān)重要，其職責(zé)主要如下：

（一）營造/護持場域

創(chuàng)造良好的對話環(huán)境（不僅是物理空間與現(xiàn)實環(huán)境，還包括心理空間和情緒等），讓大家感到安全、安心、舒適，如沐春風(fēng)。同時，引導(dǎo)師在整個復(fù)盤過程中應(yīng)維持場域的狀態(tài)。

（二）關(guān)注過程

引導(dǎo)師不必是內(nèi)容方面的專家，但他的核心職責(zé)是引導(dǎo)整個對話的流程。即使是內(nèi)部局中人擔(dān)任復(fù)盤引導(dǎo)師，也應(yīng)始終保持對過程的關(guān)注，注意參與與引導(dǎo)的平衡。良好的引導(dǎo)會讓大家感到對話進行得非常順暢、自然，既討論得很充分，又緊湊、高效，不顯得冗長或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多話題未展開，或生硬地打斷對話、切換主題。

（三）保持中立

為了保持過程的流暢，讓大家暢所欲言，復(fù)盤引導(dǎo)師最好能保持中立，不預(yù)設(shè)判斷，不選邊站隊，更不要誘導(dǎo)他人得出自己認為正確的觀點，或者把自己的觀點強加于人。

比如，美軍的復(fù)盤就需要特意指定有經(jīng)驗的引導(dǎo)者做復(fù)盤引導(dǎo)師，這一角色需要做到：

1. 設(shè)計團隊復(fù)盤會議，并進行相應(yīng)的組織和準(zhǔn)備；
2. 使團隊成員以適宜學(xué)習(xí)的心態(tài)參與復(fù)盤的研討；
3. 采取恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，讓所有人員全心投入；
4. 通過提問，激發(fā)與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
5. 將沖突、不一致的意見轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的創(chuàng)造；
6. 及時澄清，總結(jié)、提煉并記錄形成共識的觀點；
7. 提高對話質(zhì)量，兼顧主張與探尋，引發(fā)深入思考；
8. 為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
9. 負責(zé)或協(xié)助團隊領(lǐng)導(dǎo)做好復(fù)盤的記錄及后續(xù)推進。

復(fù)盤時看起來一團和氣，則沒有人愿意揭示問題；而相互指責(zé)、歸罪于外，也無法真正解決問題。

三、推廣復(fù)盤，建立“同盟軍”

在學(xué)習(xí)、局部引入了復(fù)盤這種方法之后，如何推廣獲得更多人的參與、認可。就像一項社會變革運動一樣，早期采納者應(yīng)想辦法擴大自己的影響力，爭取到更多的“同盟軍”，建立更廣泛的變革聯(lián)盟。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者“以身作則”

中國有“行勝干言”“上行下效”等格言，都揭示了一個真理，即領(lǐng)導(dǎo)人以身作則是讓復(fù)盤真正落地的重要條件。就像柳傳志先生所說：“復(fù)盤”的方式有多種多樣，關(guān)鍵是要有這個意識，有了這個意識以后，情況就會好得多。

毫無疑問，一把手的行為會影響到整個公司的工作氛圍和工作方法，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則會傳染給每一個員工。聯(lián)想的經(jīng)驗表明，復(fù)盤首先是從一把手開始的。聯(lián)想的文化建立和形成在很大程度上都是柳傳志先生率先垂范的結(jié)果，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。只有一把手以身作則，才能慢慢建立起良好的企業(yè)文化。

（二）循序漸進：從事件/活動層面的落實開始

大型項目的復(fù)盤組織起來非常復(fù)雜，對相關(guān)人員和技術(shù)的要求也比較高，為此，一般的企業(yè)在實際推廣復(fù)盤的過程中，可以先從事件／活動層面的復(fù)盤做起。在熟悉了復(fù)盤的方法，具備了復(fù)盤引導(dǎo)的經(jīng)驗之后，再指定受過更多訓(xùn)練的、合格的復(fù)盤引導(dǎo)師或特定部門來牽頭，對比較重要的項目進行復(fù)盤，讓更多的部門和人員參與進來。

（三）嵌入業(yè)務(wù)：將復(fù)盤作為一項正式工作

英國石油公司認為，應(yīng)該把復(fù)盤作為團隊的一項正式工作，安排在團隊的正式日程之內(nèi)，這樣就不會讓人們覺得復(fù)盤是一項額外的工作，可有可無。

（四）分工合作：明確責(zé)任，通力配合

在組織內(nèi)，推廣復(fù)盤不是哪一個部門或哪一個人的事，需要組織全體成員的共同參與。只有明確責(zé)任，通力配合，才能“眾人拾柴火焰高”。

四、用復(fù)盤優(yōu)化企業(yè)文化，打磨組織

美國預(yù)備軍官組織國防教育辦公室主任約翰·奧沙上校認為，復(fù)盤被認為是一種技術(shù)，主要是價值觀和文化之過。要想真正讓AAR發(fā)揮作用，并得到普及，組織文化必須首先來一個翻天覆地的轉(zhuǎn)變。這種文化轉(zhuǎn)變必須要讓組織所有成員參與進來，對集體績效和個人績效進行坦誠而專業(yè)的討論，包括領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策，否則AAR不會有效果。

復(fù)盤本身就是文化。在很多企業(yè)中，如聯(lián)想、華為、阿里巴巴，復(fù)盤已成為各級管理者的“標(biāo)準(zhǔn)動作”，成為企業(yè)文化的一部分。

例如，聯(lián)想的企業(yè)文化很獨特，它包括兩部分：核心價值觀和方法論。核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本；萬法論是在核心價值觀的主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考利解決問題、推動力工作的基本方法。

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具體來說，聯(lián)想的核心價值觀包括四條：企業(yè)利益第一、求實、進取、以人為本；方法論包括三項：目的性極強、分階段實現(xiàn)目標(biāo)、復(fù)盤。

可見，復(fù)盤本身就是聯(lián)想文化不可分割的一部分，是聯(lián)想方法論的主要組成部分。同時，聯(lián)想的核心價值觀和方法論其他兩部分也為復(fù)盤的執(zhí)行提供了有力支持。

《美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊》中指出：要創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)環(huán)境是需要勇氣的。任何人要嘗試新事物，或試圖用與眾不同的方法行事，都一定會出現(xiàn)一些錯誤。

那些強調(diào)“決不允許出錯”的領(lǐng)導(dǎo)，或者每次有壞消息就暴跳如雷并“拿信息傳達者出氣”的領(lǐng)導(dǎo)，最后會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有問題發(fā)生時，人們不會再告訴他了，或者不會提出建議。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會從自身及他人的錯誤中學(xué)習(xí)。正如聯(lián)想倡導(dǎo)的那樣，一時一事的成功或失敗并不是最重要的，重要的是，團隊能夠振奮精神，判別對錯，查找到根本原因，并采取糾正措施。

復(fù)盤就是一個很好的機制，無論是成功還是失敗，都要坦然面對。尤其是錯誤或失敗，更是有價值的學(xué)習(xí)來源。

作者：邱昭良，管理學(xué)博士，學(xué)習(xí)型組織研修中心——中國學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)創(chuàng)始人

來源：摘編自《復(fù)盤+：把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能力（第三版）》，機械工業(yè)出版社