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賦能的層次
時(shí)間：2019-09-20
賦能的層次，主要包括平臺(tái)賦能、組織賦能和員工賦能。
賦能型平臺(tái)
平臺(tái)賦能是必然，未來(lái)所有的平臺(tái)都是賦能平臺(tái)。賦能平臺(tái)是一個(gè)更大也更深入的概念，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人賦能到組織賦能的跨越。
大量的平臺(tái)型公司進(jìn)化出了一種協(xié)作機(jī)制，從生產(chǎn)供給，到建立平臺(tái)，并且吸納更多的創(chuàng)業(yè)者或合伙人加入平臺(tái)，代替平臺(tái)去深挖細(xì)分用戶也許都不知道的潛在需求。例如，阿里巴巴不斷強(qiáng)調(diào)要賦能商家、賦能中小企業(yè)；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略。
越來(lái)越多的平臺(tái)選擇自己不做而是賦能合伙人的時(shí)候，賦能的協(xié)作機(jī)制就達(dá)成了。
賦能平臺(tái)可以更多的幫助企業(yè)和組織獲得可行的發(fā)展路徑，并與賦能平臺(tái)緊密合作、共同成長(zhǎng)。一個(gè)好的賦能平臺(tái)該做的，就是在組織發(fā)展的不同階段去進(jìn)行個(gè)性化賦能，當(dāng)然前提是足夠了解這個(gè)組織，與組織之間達(dá)成一致性的目標(biāo)，能夠建立一種成長(zhǎng)型的伙伴關(guān)系，并在這個(gè)過(guò)程里，不斷給予適用的方法和工具，這點(diǎn)非常重要，幫助組織持續(xù)解決成長(zhǎng)中的問(wèn)題，能夠做到一起分享成功的喜悅，一起擔(dān)當(dāng)失敗的沮喪。
賦能型組織
企業(yè)的發(fā)展，需要從管控型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型組織。賦能組織，主要指團(tuán)隊(duì)已從集權(quán)向分權(quán)的方向過(guò)渡，團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)個(gè)人擁有了某種能力，整個(gè)群體也擁有了某些能力。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，團(tuán)隊(duì)在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。第二，團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)感覺(jué)到擁有了某些方面的支配權(quán)。
因此，當(dāng)集團(tuán)層面從職能型管控模式向賦能組織轉(zhuǎn)變的時(shí)候，它只需要保留七大職責(zé)：
(一) 戰(zhàn)略牽引。
(二) 風(fēng)險(xiǎn)管控。
(三) 資源配置。
(四) 能力培育。不斷提升創(chuàng)始人與核心團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力就變得尤為重要，這種提升的需要將會(huì)貫穿創(chuàng)業(yè)發(fā)展的不同階段，成為組織賦能中最為核心的部分。
(五) 共享服務(wù)與IT平臺(tái)：集團(tuán)在面對(duì)諸多經(jīng)營(yíng)單元的很多共性化需求的時(shí)候，集中化的處理方式可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)共性化需求建立起來(lái)以后，公司可以采取內(nèi)部職能部門(mén)或共享服務(wù)外包的形式，為大家提供整體化的服務(wù)。
(六) 效能評(píng)價(jià)。
(七) 價(jià)值分配。
在這樣一種經(jīng)營(yíng)模式之下，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元是不需要再就具體項(xiàng)目進(jìn)行逐個(gè)上報(bào)的，它只需要按規(guī)則辦事就可以了。當(dāng)我們把管理的職能和運(yùn)營(yíng)的職能?chē)?yán)格地區(qū)隔開(kāi)來(lái)以后，就可以保證每一個(gè)業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)的靈活性。
員工賦能
企業(yè)需要確立起一種利他文化與組織賦能機(jī)制。稻盛哲學(xué)有一條重要內(nèi)容是：利他之心。利他，首先體現(xiàn)為客戶價(jià)值優(yōu)先，先讓渡客戶價(jià)值，或者先創(chuàng)造客戶價(jià)值，然后才有自身價(jià)值；強(qiáng)調(diào)競(jìng)合關(guān)系，而非零和博弈，是共生共贏的生態(tài)文化。
利他不是簡(jiǎn)單的讓利，或者利益共享，利他最重要的是賦能。未來(lái)，通過(guò)連接和資源配置系統(tǒng)，企業(yè)最主要的功能是向用戶去賦能，向員工去賦能，向相關(guān)利益去賦能，通過(guò)賦能提升各相關(guān)利益者的價(jià)值創(chuàng)造能力和能量。未來(lái)的組織是一個(gè)能量放大器，每個(gè)人借助于組織這個(gè)平臺(tái)，能力能夠得到放大，能獲得想要的資源，能獲得所需要的能量和能力。
未來(lái)的組織是一個(gè)利他文化與賦能型的組織。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)也是賦能型領(lǐng)導(dǎo)，而不是命令型領(lǐng)導(dǎo)。
如何打造自驅(qū)型組織？
賦能并不是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，建立可賦能的靈活團(tuán)隊(duì)，需要有幾個(gè)要素：
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
經(jīng)營(yíng)者要有出眾的哲學(xué)：經(jīng)營(yíng)者的哲學(xué)和公司的業(yè)績(jī)是并行的關(guān)系，如果想要拓展經(jīng)營(yíng)，首先必須要“提高經(jīng)營(yíng)者自身的心性”。經(jīng)營(yíng)者的思維方式?jīng)Q定了公司的成敗，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不順，就是經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的思維方式，除此之外并無(wú)其他。
優(yōu)秀公司的核心經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，主要有：（1）付出不亞于任何人的努力；（2）謀求“慎重堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)”；（3）擁有“大膽與細(xì)心并存”的哲學(xué)；（4）經(jīng)常從事創(chuàng)造性工作；（5）相信人類(lèi)的無(wú)限可能性；（6）樂(lè)觀思考，悲觀計(jì)劃，樂(lè)觀實(shí)行；（7）要謙虛不要驕傲，要持續(xù)地努力；（8）建立起互信。
劃分組織
“微信之父”張小龍?zhí)貏e懷念150人以下的小團(tuán)隊(duì)。他擔(dān)憂的現(xiàn)在膨脹為一個(gè)上千人的組織，如果當(dāng)成10個(gè)150人團(tuán)隊(duì)的話，它會(huì)有非常高的創(chuàng)造力，如果當(dāng)成整體1500人，特別擔(dān)心它在創(chuàng)造力上反而有一些衰退。
劃分阿米巴，則是把公司劃分成若干獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元，下放權(quán)力，扁平化管理、讓一線員工決策。
公司組織架構(gòu)是扁平化的，公司需要相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理能力。管理扁平化，才能把事情做到極致，才能更快速。
公司領(lǐng)導(dǎo)人也可將權(quán)力下放給合伙人，類(lèi)似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團(tuán)隊(duì)利益之爭(zhēng)，一心在事情上。這樣的組織架構(gòu)，減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)所浪費(fèi)的時(shí)間。讓團(tuán)隊(duì)成員建立信任感。團(tuán)隊(duì)成員也必須全都向同一個(gè)目標(biāo)努力，明確知道到底什么是“正確的事”。
激勵(lì)體系
通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，使得每一個(gè)組織都是一個(gè)利潤(rùn)單元，從而可以參與到經(jīng)營(yíng)過(guò)程的利益分享。
激勵(lì)體系方面，包括實(shí)施合伙人激勵(lì)機(jī)制，全面激活各級(jí)組織活力、人才動(dòng)力，以此打造為命運(yùn)而戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)事業(yè)，共享成就。特別是跟投既能保證股東利益，又能激發(fā)員工的“老板意識(shí)”，共同參與經(jīng)營(yíng)，共享經(jīng)營(yíng)成果。
由于賺多了是自己的，虧了要承擔(dān)，大家不僅干勁十足，而且經(jīng)營(yíng)的時(shí)候一定算了又算。充分算賬和激勵(lì)機(jī)制，確保了授權(quán)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，也提升了工作效率。
經(jīng)營(yíng)者如何掌握賦能領(lǐng)導(dǎo)力？
企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，領(lǐng)導(dǎo)者不能再運(yùn)用工業(yè)化時(shí)代的管控思維來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了，必須發(fā)展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精神相適應(yīng)的全新領(lǐng)導(dǎo)方式。
賦能組織的功能被重新定義了，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的身份也重新定義，隨之而來(lái)的問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值觀和關(guān)鍵能力應(yīng)該如何定義？領(lǐng)導(dǎo)者如何掌握賦能領(lǐng)導(dǎo)力？
賦能領(lǐng)導(dǎo)力的三大業(yè)務(wù)關(guān)鍵：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)變革、解決實(shí)際問(wèn)題；
為整個(gè)阿米巴組織設(shè)定方向并持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一。
但外部環(huán)境充滿不確定性和模糊性，業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)崇尚邊干邊設(shè)計(jì)的敏捷迭代方式。商業(yè)模式并不是一開(kāi)始就能想清楚的，而是在實(shí)踐中邊干邊調(diào)整和優(yōu)化，逐漸演變出來(lái)的。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者懂得用群策群力的方式，能夠激發(fā)和整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧來(lái)設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織變革，并解決業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的各種問(wèn)題。
唯有這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能使組織的業(yè)務(wù)隨復(fù)雜、快速的環(huán)境變化而隨需應(yīng)變，也才能在開(kāi)展業(yè)務(wù)的同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)成員一套不變的應(yīng)對(duì)變化、推進(jìn)變革、解決問(wèn)題的能力。
賦能領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三大工作：化解內(nèi)部沖突、教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者和學(xué)習(xí)
工業(yè)時(shí)代的組織是職能組織，是落實(shí)最高領(lǐng)導(dǎo)者既定戰(zhàn)略的機(jī)器。組織把員工假設(shè)成工具，號(hào)召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個(gè)人。”
而今天，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織是以創(chuàng)意精英為主體的創(chuàng)新組織。組織的定位悄然發(fā)生了改變，組織是為創(chuàng)意精英賦能，幫助他們成功的平臺(tái)。員工不再是完成任務(wù)的工具，而是事業(yè)的合作伙伴。
在賦能組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要把每個(gè)員工假設(shè)成小CEO，給他們營(yíng)造創(chuàng)業(yè)的機(jī)制和在業(yè)務(wù)中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，員工才能從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和成長(zhǎng)鍛煉。
賦能型領(lǐng)導(dǎo)者，需要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)這種原來(lái)并不怎么重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發(fā)員工深層次的內(nèi)在動(dòng)力，并在工作中培養(yǎng)下屬的業(yè)務(wù)推進(jìn)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。
