即使朝著同一個(gè)方向極目遠(yuǎn)眺，也不會(huì)看到新的方向。——愛德華.德.博諾

      要成功帶領(lǐng)自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者說服自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，就要挑戰(zhàn)那些“你認(rèn)為是對(duì)的，老板也認(rèn)為是對(duì)的”的習(xí)以為常的觀念。

      在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，思維模式會(huì)隨著時(shí)間的推移而慢慢統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)們天天讀著同樣的雜志、開著同樣的會(huì)議、走著同樣的路，有著一樣的思維慣性。當(dāng)一個(gè)新的想法只要脫口而出，便會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)那里遇冷讓你立即在領(lǐng)導(dǎo)面前啞口無言。長(zhǎng)此以往，逐漸僵化的你，放棄不按常理出牌的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)創(chuàng)造顛覆規(guī)則的機(jī)會(huì)，而他們會(huì)跨過邊境來搶奪你的生意。

     為什么大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型都那么艱難，主要是因?yàn)樗麄兒蛣e人站在同樣的地方。學(xué)會(huì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)吧，如果傳統(tǒng)企業(yè)沒有天然的叛逆者，誰又能驚醒、學(xué)會(huì)挑戰(zhàn)那些阻礙企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的觀念。 

       和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，我們的商業(yè)模式已經(jīng)被侵蝕多少了？我們的價(jià)值主張、服務(wù)、價(jià)格、渠道、供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有什么區(qū)別？對(duì)比海爾和小米的模式，再看看自己，你就會(huì)有焦灼感。 

        我們的商業(yè)模式已經(jīng)過多久沒有改變了？是否已經(jīng)有“野蠻人”拿著大棒一直在門口晃悠，我們是否需要改變？野蠻人是我們的朋友還是敵人，他搶走了我們多少客戶，拿走了多少利潤(rùn)？ 

        與我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)貌似相關(guān)或者不相關(guān)的事情，最近有沒有讓我們意外、驚訝、不安或者潛在的威脅？他背后的推動(dòng)因素是什么？有沒有野蠻人藏在后面？這些新生事物是怎么出現(xiàn)的，有沒有連鎖反應(yīng)？會(huì)不會(huì)大規(guī)模地流行和蔓延？   

       我們應(yīng)該用什么方法挖掘這些新生事物,使他們和我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，讓我們也操起大棒在別人的門口轉(zhuǎn)悠？ 

       當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)之后，會(huì)有什么新的變化？是否值得我們用于探索和深入？ 

       當(dāng)小米自己做小米論壇的時(shí)候，都沒有意識(shí)到未來干什么掙錢；當(dāng)谷歌還在做搜索的時(shí)候，也就是用來查查網(wǎng)頁；當(dāng)我們還在為有線電視繳納費(fèi)用的時(shí)候，樂視也就是當(dāng)搶臺(tái)搶不過的時(shí)候的補(bǔ)充；當(dāng)時(shí)正如日中天的諾基亞、摩托羅拉、微軟也絕不會(huì)去挑戰(zhàn)自己，破壞自己“面朝大海、春暖花開”的好日子。

       等到他們察覺到，就什么都晚了。這一切，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的懈怠，世界為一批以互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為中心的新競(jìng)爭(zhēng)者敞開了大門。在這個(gè)充滿奇妙變化的世界，沒有發(fā)現(xiàn)這些新生趨勢(shì)的傳統(tǒng)企業(yè)，最后只能輸?shù)舯荣?，甚至?xí)數(shù)粽麄€(gè)賽季。

       更可怕的是這些野蠻人手持大棒，在消滅完書店、CD唱片后，正在侵蝕、吞噬掉報(bào)紙。被迫為外賣支付費(fèi)用，為團(tuán)購降低價(jià)格，為從往上拉幾個(gè)用戶而支出微博電影費(fèi)用的一部分。該需要自我挑戰(zhàn)和識(shí)別趨勢(shì)的時(shí)候，否則下一個(gè)被干掉、被盤剝的就是你。

       1990年，普拉哈拉德和加里.哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力體系的用意在于企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，聚焦核心業(yè)務(wù)，避免把資源投入到不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)中。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論一度成為企業(yè)熱捧并且實(shí)現(xiàn)的企業(yè)增長(zhǎng)的不二法門。

       但是，如果過于固守或者聚焦于企業(yè)本身，而不隨著市場(chǎng)的變化而變化的話，毀掉的可能是你的根基。沒有視野，不能敏銳地發(fā)現(xiàn)新的趨勢(shì)，或者徹底忽視核心業(yè)務(wù)，這是即將產(chǎn)生重大威脅的新趨勢(shì)。

       如果以過去推測(cè)未來，或者僅僅固守在自己核心領(lǐng)域的持續(xù)性創(chuàng)新的體系中，將導(dǎo)致柯達(dá)式悲劇的發(fā)生，它忽略了數(shù)字時(shí)代潛力巨大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，或者陷入諾基亞的滑鐵盧中，它忽略了進(jìn)行大規(guī)模變革以適應(yīng)新世代變化的必要性。

       柯達(dá)清楚的意識(shí)到數(shù)碼時(shí)代是大勢(shì)所趨，但由于自滿、驕傲、安于現(xiàn)狀的心態(tài)，對(duì)數(shù)碼業(yè)務(wù)的到來存在抵觸。等到數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)從萬雄爭(zhēng)霸到幾股獨(dú)大、從不成熟的技術(shù)到行業(yè)的主導(dǎo)、從邊緣化市場(chǎng)成為主流市場(chǎng)、從小型市場(chǎng)到每臺(tái)手機(jī)都有配置的大型市場(chǎng)，柯達(dá)即使再努力，即使再奮起直追，也是徒然。

       開始積極地跳出思維慣性，走出路徑依賴，走出你曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、孤獨(dú)求敗的過去，提前謀劃互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)你的核心業(yè)務(wù)和公司影響。把眼光放遠(yuǎn)于未來，更好地預(yù)見和分析未來，唯有極目遠(yuǎn)眺，才能有充分的時(shí)間、足夠的勇氣、強(qiáng)大的措施去實(shí)施不的管理進(jìn)化和實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

       正如著名變革大師拉姆.查蘭所說：跳出企業(yè)去看行業(yè)，你才能察覺潛在的威脅，才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，才能看到趨勢(shì)；跳出現(xiàn)在看未來，你才會(huì)具備預(yù)見性，才能在邊界中找到新的價(jià)值。

       擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，堅(jiān)定地預(yù)見未來、挑戰(zhàn)自我，這值得你擁有，值得你再一次去冒險(xiǎn)。