對比一些國有企業(yè)、民營企業(yè)以及合資企業(yè)，從生產(chǎn)現(xiàn)場的工作環(huán)境到各層級員工的精神面貌和言行舉止，再到迥然有異的文化氛圍，企業(yè)的差距可以很容易地從企業(yè)基層管理水平中見分曉。

       班組作為企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位，是連接企業(yè)與員工的平臺，是培育員工、激勵(lì)人才最重要的陣地。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和管理目標(biāo)要在班組中落實(shí)，企業(yè)效益要通過班組實(shí)現(xiàn)，安全生產(chǎn)要由班組來保證，企業(yè)文化要靠班組來建設(shè)。因此，班組建設(shè)對于企業(yè)管理顯得尤為重要。而班組長集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)生產(chǎn)中肩負(fù)著班組生產(chǎn)作業(yè)的計(jì)劃、組織、落實(shí)、協(xié)調(diào)、指揮、以及各項(xiàng)行政管理工作。

       在實(shí)際班組建設(shè)工作中，存在以下幾個(gè)方面問題:

       一是認(rèn)識不到位。高層管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略的制定，認(rèn)為戰(zhàn)略決定成敗，并不關(guān)注基層戰(zhàn)略執(zhí)行能力的好壞，也未曾關(guān)注到班組建設(shè)的重要性，再加上下基層的時(shí)間少，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決基層的問題，就會出現(xiàn)上熱下冷，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，企業(yè)文化無法順利落地，最終形成“兩張皮”。

       二是機(jī)制不健全。由于思想上不夠重視，導(dǎo)致班組建設(shè)無章可循，沒有相關(guān)的指引和制度，班組長的選拔、任用、考核以及晉升等配套體系皆未完全建立起來

       三是培訓(xùn)投人不夠。相對較為完善的生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備而言，班組長培訓(xùn)缺少必要的培訓(xùn)場地、設(shè)施和必要的經(jīng)費(fèi)，培訓(xùn)明顯缺乏系統(tǒng)性、針對性。

       四是班組長能力弱。班組長主要從技能過硬的生產(chǎn)崗位中產(chǎn)生，他們往往注重生產(chǎn)，注重技術(shù)，注重安全，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，但不重視管理，對自己的角色定位不清，只知道自己干，不知道如何帶領(lǐng)大家干，缺乏組織協(xié)調(diào)能力，缺乏管理的藝術(shù)和方法，態(tài)度生硬、管理方式僵化，缺乏人性化管理措施，導(dǎo)致班組缺少團(tuán)隊(duì)凝聚力。

       為此，首先要解決的是改變高層管理者對班組建設(shè)重要性的認(rèn)識，并且身體力行，真正做到“三現(xiàn)”，即現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)和現(xiàn)物—貼近現(xiàn)場，服務(wù)基層，解決機(jī)制健全和資源投人等問題。

        關(guān)于班組長的能力建設(shè)，可基于班組長崗位勝任力模型開發(fā)更具有針對性、系統(tǒng)性和科學(xué)性的培養(yǎng)項(xiàng)目，逐步改善和提升。該項(xiàng)目的落實(shí)除了需要建立科學(xué)、客觀、符合實(shí)際的班組長崗位勝任力模型外，還需設(shè)計(jì)有效的學(xué)習(xí)地圖，開發(fā)相應(yīng)的課程體系，編制長期的培養(yǎng)計(jì)劃，整合各種培養(yǎng)方式，設(shè)定相應(yīng)的評估機(jī)制等。

       總之，企業(yè)要想做強(qiáng)做大，縮小與優(yōu)秀企業(yè)的差距，就必須在班組建設(shè)上下功夫，花大力氣。