Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  生產運作和項目研發(fā)的區(qū)別

Ø  項目管理管什么、不管什么

Ø  業(yè)界領先的項目管理國際標準流程

PMI五大過程組

PMI九大管理技能領域

整體管理與各專項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標、制定章程、開工啟動

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實施：成功的關鍵在于執(zhí)行力

控制：四種變更情景和階段門徑控制

收尾：驗收策略和項目傳承

Ø  項目失敗的經驗教訓深度剖析

l  案例研討

ü  新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

l  互動實踐

ü  為自己的項目制定整體計劃書

ü  項目臨近結束，客戶居然說要變更

Ø  S曲線——新產品開發(fā)NPD生命周期

Ø  從戰(zhàn)略到項目

Ø  產品開發(fā)基本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略

速度領先戰(zhàn)略

Ø  產品戰(zhàn)略定位的SWOT技術

Ø  引進、外包、還是自主研發(fā)？

Ø  項目選擇的財務指標及評價方法

Ø  產品立項篩選

冒泡法

權重法

矩陣評分模型

Ø  新產品開發(fā)的十大敗因

Ø  如何對無效產品項目予以中止

l  案例分析

ü  IBM產品戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略組合

ü  美國36家高科技公司項目中止因素排序

ü  通用豪賭氫動力車

ü  寶潔的差異化產品策略

l  互動實踐

ü  一個眾說紛紜的問題

ü  多元化產品組合的冒泡法項目篩選

ü  用SWOT方法為本企業(yè)進行產品定位

Ø  市場調研的流程

Ø  產品調研九大問題

Ø  產品信息收集方法和客戶需求分析

Ø  定性調研方法

焦點小組訪談

投影技術

生理測量

Ø  定量調研方法

試驗法：試驗組和控制組

量表法：態(tài)度測量

抽樣技術：樣本測試

Ø  產品抽樣測試的典型樣本數

Ø  樣本報廢的處理

Ø  調查問卷設計技巧

l  案例分析

ü  一份調研報告值多少錢？

ü  老子測兒子

ü  麥當勞奶昔

ü  開放式問題與封閉式問題

l  互動實踐

ü  IT客戶訪談的后遺癥

ü  樣本選擇練習

ü  民航客機飛行時的公用通信

ü  調查問卷設計綜合練習

Ø  最最令產品經理頭疼的問題是什么？

Ø  如何守住你的研發(fā)任務范圍

需求、除外、基準

Ø  識別用戶需求，明確項目范圍

Ø  5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  新產品技術考證和產品定義

Ø  NPD開發(fā)任務說明書

Ø  FAST法和減件運行法

Ø  分解項目任務，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目范圍蔓延的危害在哪里

Ø  項目任務范圍控制技巧

世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

沒有WBS，你的進度和預算都是假的

讓領導和客戶同自己默契的技巧

如何使客戶愿意為你簽字

既要懂得什么該做，也要懂得什么不該做

l  案例研討

ü  識別客戶軟性需求

ü  Johnson系列產品開發(fā)的多項目管理

ü  你什么時候把WBS交給我？

ü  一個五層次的新品開發(fā)WBS

l  互動實踐

ü  為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務依賴關系

Ø  用PERT技術估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網絡圖技術開發(fā)項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  基于成本的進度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進度報表

Ø  以不同進度報表應對不同人士

Ø  項目時間節(jié)點的控制技巧

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領導提出不可能的項目截至日期

ü  意大利供貨商說可以幫你提前

ü  有沒有工具把一天24小時變成36小時

ü  PM怎么還沒來：MBOSS的進度管理

l  互動實踐

ü  為自己的項目編制進度計劃

ü  開發(fā)前導圖實戰(zhàn)

Ø  研發(fā)項目投資分析和財務決策

Ø  產品定價應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和技巧

類推比較和定額測算

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

Ø  不實估算防范技巧

Ø  VE——價值工程

使用價值、成本價值、聲望價值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動器識別和性能放棄

D2C實施流程

Ø  跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源費率設計與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü  家用產品功能-成本分析示例

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü  公司搬遷項目的估算失誤

l  互動實踐

ü  為自己的項目制定預算

ü  索環(huán)鉸鏈產品改進的價值工程

ü  Delphi技術實戰(zhàn)模擬

ü  掙值計算演練

Ø  產品開發(fā)項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經理的工作角色和職責

Ø  研發(fā)項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  項目團隊發(fā)展的四個階段

形成

振蕩

規(guī)范

高產

Ø  團隊成熟水平及其對應的領導方式

Ø  不同組織機制下的項目開展和資源安排

職能型

矩陣型

項目型

Ø  制定項目章程，強化項目經理的權威和職責

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法：研發(fā)人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經理的15項必備素質

Ø  如何用好權力和權威

Ø  項目環(huán)境下如何提升領導力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  波音公司產品開發(fā)團隊的演變

ü  AT&T公司的PM職業(yè)道路

ü  IBM的立體矩陣結構

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü  誰是最佳項目經理

l  互動實踐

ü  用RAM分配項目任務

ü  方塊拼接

Ø  項目質量：滿足還是超過？

Ø  把握客戶的VOC

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  質量缺陷：責任在上層還是在員工？

Ø  如何制定質量計劃

Ø  質量的成本

預防成本

評估成本

缺陷成本

測量和測試設備成本

Ø  QA是朋友還是敵人

Ø  質量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化

零庫存

標桿管理

七點原則

Ø  利用質量管理提升項目成功率

預防重于檢查

連續(xù)改進

質量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面質量管理

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  白色金盞花——歷時20年的項目

ü  一個正在使用中的5級QA體系

ü  彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

l  互動實踐

ü  紅豆實驗

ü  質量因果分析

Ø  不確定性——新產品項目的必然特征

Ø  項目風險：是威脅，也是機會

Ø  可行性研究和產品開發(fā)決策

從初步可研到詳細可研

機會成本和沉沒成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術

決策樹和決策心理

Ø  產品開發(fā)項目的風險源和風險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

Ø  人的風險態(tài)度對產品效用的影響

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

Ø  五大風險響應對策

規(guī)避vs容忍

解緩vs轉移

意外儲備

Ø  研發(fā)項目風險的監(jiān)控

建立風險日志

技術類風險應對

時間類風險處置

經費類風險預留

人員風險防范

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  墨菲在新品測試中發(fā)現的潛在風險

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  產品上市就等于萬事大吉了嗎

ü  登峰造極之后的駐留風險

l  互動實踐

ü  用決策樹進行新品開發(fā)投資決策

ü  野外生存

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握產品研發(fā)環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  產品開發(fā)項目的審查和端到端審計

如何確定項目審查頻率

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目報告與關鍵績效指標

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問題

人際關系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  客戶服務中心的宕機事件

ü  銷售經理和產品經理的沖突及其化解

ü  美國新品發(fā)展局的50-50審核法

l  互動實踐

ü  A4紙的不同結局

ü  跨部門工作協(xié)調中的同理心訓練

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務合同和技術合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利、善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  一個小數點導致的招投標訴訟

ü  集中采購與分散采購

ü  PIA項目的多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動實踐

ü  項目招投標實戰(zhàn)模擬

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢

Ø  創(chuàng)意，成功新產品的敲門磚

Ø  產品創(chuàng)新循環(huán)

Ø  新產品的構想來源

Ø  產品創(chuàng)新的突破性思維方式

突破思維定勢

突破經驗偏見

突破技術局限

突破材料局限

突破結構局限

Ø  產品創(chuàng)新的三大陷阱

Ø  如何捕獲產品創(chuàng)意的靈感

Ø  產品創(chuàng)新的有效技法

自由聯(lián)想法

奧斯本頭腦風暴法

屬性羅列法

逆向假設法

戈登法

形態(tài)分析法

l  案例分析

ü  雷達技術與隱形飛機的對抗式創(chuàng)新

ü  研發(fā)項目創(chuàng)新來源的調查數據

ü  車輛底盤的獨立懸掛和非獨立懸掛

ü  牛奶為啥用瓶裝？

l  互動實踐

ü  剪刀和白紙

ü  九點圖的非結構性思維

ü  黑白移子

Ø  課程測驗

Ø  試題點評