Ø  地區(qū)經(jīng)濟(jì)和跨國項目戰(zhàn)略

Ø  海外工程的特點(diǎn)

工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益

專業(yè)分布和市場分布

Ø  國際承包項目的分類

DDB：設(shè)計-招標(biāo)-建造模式

設(shè)計、施工總承包

EPC交鑰匙工程

BOT及其變種

Ø  厘清對于項目的含糊認(rèn)識

Ø  跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn)

Ø  建設(shè)項目與生產(chǎn)運(yùn)營的不同

Ø  海外大項目：項目集管理思路

Ø  海外多項目：項目取舍和組合管理思路

Ø  國際工程建設(shè)項目的瓶頸在哪里

來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力

業(yè)主或客戶日益增長的定制需求

當(dāng)技術(shù)不再萬能

跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題

Ø  完善體系，成為國際一流的建設(shè)項目企業(yè)

l  案例研討

ü  歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀

ü  PMP認(rèn)證對國際工程項目的規(guī)范和推動

ü  太平洋島國的BOT電力項目

ü  BP在海外的項目所面臨的頭疼問題

ü  老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程

ü  發(fā)展商同承包商的微妙矛盾

l  情景實踐

ü  選擇項目承包模式

ü  從三個方向找項目

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標(biāo)桿流程

PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域

專項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø  啟動項目：良好開端是成功的一半

制定項目目標(biāo)

利用項目章程分清責(zé)權(quán)利

識別干系人

管理層重視與授權(quán)到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點(diǎn)

執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

個人靠工具，團(tuán)隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強(qiáng)有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結(jié)

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結(jié)和項目評估

雙贏收尾，經(jīng)驗傳承

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間

ü  方案我有三個，出牌不按常理

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  關(guān)鍵時刻有人撂挑子

l  情景實踐

ü  制定海外工程建設(shè)項目的整體計劃書

ü  臨近竣工，客戶卻提出重大變更

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機(jī)會

Ø  如何識別海外工程項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險

業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險

Ø  PLESC工具：海外工程的風(fēng)險來源分析

政治因素

法律因素

經(jīng)濟(jì)因素

社會因素

文化因素

Ø  深度解剖不定因素，把握項目決策風(fēng)險

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹

Ø  海外工程的投資融資風(fēng)險和財務(wù)決策

機(jī)會成本和沉沒成本

資金的時間價值

盈虧平衡分析

Ø  海外工程的風(fēng)險管理步驟

風(fēng)險識別和定位

風(fēng)險評估：先定性，再定量

確定每一個風(fēng)險的概率和影響

用EMV工具劃分風(fēng)險等級

用Parato方法對風(fēng)險排序

取舍有道：開發(fā)5種風(fēng)險應(yīng)對策略

Ø  心理因素對項目決策者的奇妙影響

風(fēng)險喜好者和風(fēng)險厭惡者

獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

期望貨幣值并沒有起作用

Ø  海外工程的風(fēng)險防控

招投標(biāo)風(fēng)險

合同風(fēng)險和索賠風(fēng)險

成本控制風(fēng)險

進(jìn)度風(fēng)險

采購與物流風(fēng)險

質(zhì)量和安全風(fēng)險

人員風(fēng)險

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的多國合作項目

ü  QRM風(fēng)險防控體系

ü  非洲紅土壤導(dǎo)致索賠無望

ü  不可能的工程截止日期

ü  癱瘓后重建的BOT工廠項目

l  情景實踐

ü  為你的海外項目開發(fā)風(fēng)險防范措施

ü  賭一把

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：客戶或政府為什么老是在變

Ø  識別客戶需求，明確項目范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準(zhǔn)

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解跨國項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里最有效

Ø  海外項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計的不是客戶想要的

ü  誰敢承接奧運(yùn)工程

ü  你什么時候把WBS交給我？

ü  讓下包服你

l  情景實踐

ü  為海外項目開發(fā)一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定跨國項目的任務(wù)依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)海外項目進(jìn)度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  利用Project進(jìn)度報表應(yīng)對中外不同人士

Ø  跨國項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置和把控

Ø  海外項目的進(jìn)程跟蹤和變更控制

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當(dāng)業(yè)主提出不可能的竣工日期

ü  韋爾奇在費(fèi)城召集GE項目大會

ü  意大利供貨商說可以提前

ü  香港機(jī)場開通時間的錯誤選擇

l  情景實踐

ü  編制海外工程項目進(jìn)度計劃

ü  四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開發(fā)

Ø  項目概算與項目預(yù)算有什么不同？

Ø  國際工程不同階段的估算精度

粗量級

預(yù)算級

精確級

Ø  海外項目常用估算方法

類推比較和最佳猜測

供應(yīng)商投標(biāo)法

專家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  國際工程造價的內(nèi)容和步驟

建設(shè)工程費(fèi)

安裝工程費(fèi)

設(shè)備及工器具購置費(fèi)

與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用

預(yù)備費(fèi)

建設(shè)期利息和項目流動資金

工程量清單造價

Ø  不實估算防范技巧

Ø  重視工時費(fèi)率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  海外項目跟蹤和控制的有力工具：掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

階段結(jié)算與竣工決算

Ø  國際項目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅(qū)動

l  案例研討

ü  50億當(dāng)擺設(shè)，資金短缺的惡果

ü  西亞地鐵為什么造價過高

ü  業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤

ü  基于工時成本的項目考評體系

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l  情景實踐

ü  制定海外項目預(yù)算和工程量清單造價

ü  掙值計算演練

Ø  海外項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經(jīng)理的工作角色和職責(zé)

Ø  工程項目班子組建和人員配置

Ø  RAM工具：分配項目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  跨國項目管理辦公室PMO的建制

Ø  組織架構(gòu)對項目的影響

發(fā)揮職能型架構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢

在矩陣型架構(gòu)中靈活生存

用項目型架構(gòu)攻關(guān)重大項目

Ø  管好虛擬團(tuán)隊，決勝海外項目

Ø  團(tuán)隊發(fā)展階段及其對應(yīng)的管理方式

形成階段

振蕩階段

規(guī)范階段

高產(chǎn)階段

Ø  海外工程項目人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  如何讓權(quán)力施展得恰到好處

Ø  國際化職業(yè)項目經(jīng)理的15項必備素質(zhì)

l  案例研討

ü  工程經(jīng)理和市場經(jīng)理的沖突及化解

ü  從書呆子到工作狂

ü  世界最佳項目經(jīng)理是誰

ü  IBM的立體矩陣結(jié)構(gòu)和PM的職業(yè)道路

l  情景實踐

ü  用RAM分配跨國項目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  海外項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø  QHSE：質(zhì)量安全管理概述

Ø  工程項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø  國際工程質(zhì)量的過程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預(yù)防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價的，也可以是免費(fèi)的

預(yù)防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  問題項目分類

Ø  海外項目驗收中的質(zhì)量問題處置技巧

Ø  工程項目質(zhì)量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準(zhǔn)時化和零庫存

標(biāo)桿管理

七點(diǎn)原則

Ø  利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項目的成功率

連續(xù)改進(jìn)

6 Sigma管理

TQC全面質(zhì)量管理

Ø  海外工程安全事故分類和處理

Ø  項目安全控制的手段和措施

安全第一就安全了嗎？

工程項目的5S現(xiàn)場施工管理

l  案例研討

ü  老外監(jiān)理：不排隊，別想進(jìn)現(xiàn)場！

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  一根電纜擊倒20人

ü  行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系

ü  一把火燒斷4根鋼筋柱

ü  一腳踏空一條命

l  情景實踐

ü  2-8因果圖：對海外工程質(zhì)量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  跨國項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  海外項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø  國際項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  基于KPI的項目績效報告

Ø  跟蹤與匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  與國外政府、國際機(jī)構(gòu)及外方人士溝通技巧

了解特點(diǎn)：國際溝通機(jī)制

積極傾聽：復(fù)述和改述

有效表達(dá)：對事不對人

恰當(dāng)反饋：正反和修正

Ø  海外項目干系人協(xié)調(diào)技巧

跨國項目干系人識別

干系人利益分析

沖突管理和問題解決

海外人際關(guān)系技巧

Ø  國際項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀(jì)要

演講和說服技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

各地文化習(xí)俗

外國人的好惡

老外如何看中國人

l  案例分析

ü  海外EPC項目的沖突協(xié)調(diào)

ü  美國工程局的項目跟蹤體系

ü  大型項目用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？

ü  普華永道的7－key項目報告

l  實踐活動

ü  海外項目審計演練

ü  A4紙的不同結(jié)局

ü  面對國外客戶的告狀

ü  現(xiàn)在說得輕巧，當(dāng)初你在哪里？

Ø  FIDIC（菲迪克）合同標(biāo)書分類

電氣與機(jī)械工程合同條件與條款

生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件與條款

土木工程施工合同條件與條款

設(shè)計采購施工（EPC）合同條件與條款

簡明合同格式

Ø  FIDIC合同三方的關(guān)系

業(yè)主

承包商

工程師/監(jiān)理

Ø  FIDIC招標(biāo)程序和方法

刊登采購總公告(GPN)

資格預(yù)審

編制招標(biāo)文件

刊登具體招標(biāo)通告

發(fā)售標(biāo)書

組織現(xiàn)場勘查

答疑和澄清

接受投標(biāo)

開標(biāo)、評標(biāo)、授標(biāo)

簽訂合同

Ø  國際競爭性招標(biāo)

Ø  所在國國內(nèi)競爭性招標(biāo)

Ø  FIDIC投標(biāo)程序和方法

搜索市場機(jī)會

分析客戶和對手，作出投標(biāo)決策

準(zhǔn)備資格預(yù)審材料

購買標(biāo)書

現(xiàn)場考察

質(zhì)疑

準(zhǔn)備標(biāo)書：商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)

投標(biāo)、遞交保函

合同談判

簽訂合同

Ø  FIDIC招投標(biāo)注意要點(diǎn)

改變習(xí)慣，適應(yīng)FIDIC評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

每個國家都有它的國情

價格一定取勝嗎？

千辛萬苦，別栽在廢標(biāo)上

小心招標(biāo)方的補(bǔ)充修改意見

發(fā)達(dá)國家也有損招

假如是世界銀行貸款項目……

l  案例研討

ü  南美動蕩時期的國際招標(biāo)項目

ü  世行貸款項目的招投標(biāo)

ü  0.25美元導(dǎo)致一億標(biāo)的流產(chǎn)

ü  FIDIC招標(biāo)：低價競爭栽倒在非洲原野上

l  情景實踐

ü  標(biāo)書應(yīng)答

ü  到基地去現(xiàn)場勘查

Ø  FIDIC合同的目的及要素

Ø  商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的區(qū)別

Ø  編制專業(yè)規(guī)范的項目標(biāo)書及合同

如何編寫商務(wù)條款

如何編寫技術(shù)條款

如何準(zhǔn)備附件

Ø  三類主要合同類型及其計算方法

單價合同

成本報銷合同

固定價或總價合同

Ø  國際商務(wù)談判的原則

Ø  海外項目合同談判的五個階段

Ø  海外項目談判的計謀和技巧

如何組織理想的項目談判班子

如何制定可行的談判策略

討價還價的技巧

讓步的訣竅

如何化解僵局

電話商談也能致勝

Ø  各國商界人士的談判風(fēng)格和應(yīng)對技巧

歐洲人的談判套路和對策

美國人的談判手段和對策

亞洲各國商人的不同伎倆和對策

阿拉伯人的談判習(xí)慣和對策

l  案例研討

ü  西亞機(jī)電成套公司轉(zhuǎn)嫁FAC條款

ü  財富百強(qiáng)企業(yè)的合同范本

ü  最低報價的承包商一下飛機(jī)跟你搞什么

ü  令人震驚的國際項目談判情報刺探

l  情景實踐

ü  利潤分享型合同的計算

ü  當(dāng)談判發(fā)生嚴(yán)重沖突：你我都要這筆錢