【培訓對象】


【培訓收益】


第一天上午9：00——12：00 
一、 大財務(wù)文化精髓 
1、 財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，大財務(wù)就是讓企業(yè)價值真正得到提升 
2、 財務(wù)文化核心： 原有企業(yè)財務(wù)管理的價值觀念：資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。 大財務(wù)的核心價值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！ 把財務(wù)流程真正調(diào)動起來，實時反映、風險預警為管理手段的財務(wù)管理活動稱之為“大財務(wù)” 
3、 大財務(wù)到底怎么做？ 
案例分析1： 某個電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，通過對期權(quán)的制度細化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結(jié) 在一起，但事與愿違，因金融危機導致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法 甚至于團體離職。這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？
 解決方案：
 1． 資金集中管理 機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)， 形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。 
2．設(shè)備集中管理設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的 單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復購置或租賃。 
3．財權(quán)適當集中機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行 監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進行適當集中。堅持財務(wù)審批的上報 制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。實行財權(quán)適當集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”， 確保整體目標的實現(xiàn)。 案例2：北汽福田汽車股份有限公司實行大財務(wù)改革后的案例解析：成功的大財務(wù)管理之路！ 4．全面預算管理過去的預算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？預算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預算管理和年度預算管理，目前，各 單位編制的年度預算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標的預算關(guān)鍵指標沒有得到有效 反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個科學的戰(zhàn)略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見 森林”，所以，各單位的預算管理需要完善和加強。 
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢如果企業(yè)是集團公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重 組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先 ，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。 案例3：臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析：沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合 
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

下午：13：30——16：30 
二、 建立有效的全員財務(wù)管理機制 一套有效的大財務(wù)管理體系所包括的內(nèi)容： 財務(wù)制度控制 財務(wù)組織機構(gòu)控制 財務(wù)程序控制 財務(wù)預算控制 
1、 財務(wù)制度控制：財務(wù)人員究竟要不要堅持原則？ 
案例分析2：某個電子集團（中國區(qū)）企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，銷售部與市場部經(jīng)常與財務(wù)發(fā)生很多重大工作流程上的矛盾，最初集團財務(wù) 總監(jiān)認為是財務(wù)制度制定過于嚴格導致的，經(jīng)過一階段實地了解，發(fā)現(xiàn)，雙方各自對財務(wù)制度的理解 有著很大的落差。據(jù)此，集團財務(wù)總監(jiān)建議集團領(lǐng)導，把財務(wù)制度的建立與監(jiān)督權(quán)利也要適當?shù)叵路?到各個分支機構(gòu)中去，以更好地支持企業(yè)銷售與市場管理。你認為這樣的做法對不對？  
2、 紙制的制度與員工心中的工作流程中的制度：目前很多企業(yè)，特別是集團企業(yè)中財務(wù)制度多停留在紙制的制度管理上。沒有形成企業(yè)員工心中的一 個重要的流程制度。小故事：電視連續(xù)?。杭矣袃号@個電視劇有幾集告訴我們一個道理，家長做為家里的財務(wù)總監(jiān)，如何把握好財務(wù)制度與實際中的運 用，是非常關(guān)鍵的。 
3、 集團對子公司有效的財務(wù)控制：管理制度對接（立法）管理制度與工作流程結(jié)合起來對子公司財務(wù)信息實時監(jiān)控集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
案例分析3：北汽福田汽車股份有限公司集團與子公司之間的組織與管理分析小組討論： 
A、 小鴨洗衣機與小天鵝洗衣機同樣是集團化管理，為什么在面臨分公司出現(xiàn)重大事故時處理的結(jié)果 不同？附：案例材料 B、 某個發(fā)電廠為集團下屬企業(yè)，因未能處理好與集團之間的財務(wù)流程關(guān)系，最近幾年來，屢屢出現(xiàn) 財務(wù)重大問題，為此集團幾次安排內(nèi)部審計，但結(jié)果都與電廠財務(wù)配合不好而導致流產(chǎn)。附：相關(guān)案 例材料 
C、 請問：如何處理好集權(quán)與分權(quán)才能讓集團化企業(yè)梳理好關(guān)系？ 

第二天上午：9：00——12：00
 一、 大財務(wù)組織控制分析 
1、 控制原則：與財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略密不可分、防止崗位沖突 
2、 控制方法：分析風險——崗位職責——機制 
3、 評估風險： 
4、 解決問題 
5、 梳理業(yè)務(wù)流程：財務(wù)不能天天呆在家里，要去倉庫，要做理家婆，不能做管家婆！ 
6、 客戶信息管理、訂單管理、應(yīng)收應(yīng)付管理
案例分析4：支票簽章保管問題的案例：東北高速事件與財務(wù)的控制
二、 大財務(wù)預算控制做正確的事和正確地做事 
1、 銷售預測與財務(wù)預測？難道財務(wù)預測就無法準確？ 
2、 指標控制 
3、 有效的經(jīng)營模式：下午：13：30——16：30 
三、 內(nèi)部審計與內(nèi)部控制： 
1、 內(nèi)部審計到底如何確定 一個標準？ 
2、 內(nèi)部審計如何解決好走過場？
案例5：某個知名汽車企業(yè)內(nèi)部審計問題分析 
3、 內(nèi)部控制流程中財務(wù)的決定性作用 
4、 內(nèi)部控制中企業(yè)財務(wù)管理的方法案例
6：某個國際知名電子企業(yè)內(nèi)部控制中的問題分析小組討論： 
A、 如果你是財務(wù)總監(jiān)，當你的下屬與銷售人員偶爾發(fā)生過合謀超支的事情，你如何處理才能更好地 教育下屬？ 
B、 如果你所在的單位分支機構(gòu)太多，財務(wù)信息系統(tǒng)又無法完整地控制財務(wù)數(shù)據(jù)，你如何處理才能把 握好財務(wù)管理的關(guān)鍵？注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準

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