如果我們把企業(yè)管理中的某個(gè)工作流程看做一個(gè)整體的話，那流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)就是它的組成部分。一個(gè)流程通常由諸多環(huán)節(jié)構(gòu)成，正因如此，企業(yè)管理人員在制定工作流程時(shí)往往會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤流程的系統(tǒng)性比較差系統(tǒng)系統(tǒng)性差是指，流程缺乏整體統(tǒng)籌，對(duì)于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)計(jì)劃流程、銷售計(jì)劃流程、大修計(jì)劃流程、備品備件計(jì)劃流程、物料采購計(jì)劃流程等，必須根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)，以生產(chǎn)或者銷售為起點(diǎn)，制訂相關(guān)的系列計(jì)劃，而有的企業(yè)往往將這幾個(gè)流程單獨(dú)運(yùn)行、從而造成各項(xiàng)計(jì)劃對(duì)相關(guān)工作的系統(tǒng)性差的缺陷。流程主體不明確是指，沒有明確規(guī)定某一流程的負(fù)責(zé)部門，不可分割的一項(xiàng)工作由兩個(gè)以上部門負(fù)責(zé)，造成多頭管理。有的企業(yè)即使有負(fù)責(zé)部門，也不盡科學(xué)，僅限于部門內(nèi)部，各部門只管自己部門內(nèi)的書。部門與部門之間設(shè)置不夠合理，一旦遇到需要跨部門解決的問題，就使管理人員犯愁，不僅要浪費(fèi)大量的精力和時(shí)間，辦事效率還不高，荏至很難落到實(shí)處。

如何才能使企業(yè)的流程管理對(duì)人負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)？在具體的企業(yè)管理過程中企業(yè)管理人員及領(lǐng)導(dǎo)需要從以下三個(gè)方面注意：

（1）簡(jiǎn)化流程，減少不必要的環(huán)節(jié)對(duì)于流程當(dāng)中具體規(guī)定的事務(wù)，具體的執(zhí)行者即是相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，因此只要符合流程規(guī)定，就不必請(qǐng)示，應(yīng)快速通過。所以，在制定流程時(shí)，就要考慮到，減少不必要的請(qǐng)示和確認(rèn)環(huán)節(jié)。而執(zhí)行流程的人，必須對(duì)事情負(fù)氮而不是對(duì)包括自己上級(jí)在內(nèi)的任何人負(fù)責(zé)。只有有效地減少不必要的請(qǐng)示和確認(rèn)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效運(yùn)行。

(2)只按流程做事，不按命令做事流程管理不同于傳統(tǒng)管理的一項(xiàng)新規(guī)則即是流程大過總經(jīng)理。也就是說，員工只需按流程做事，而不必事事等待上級(jí)命令各級(jí)管理人員按照流程規(guī)定，該審核簽字的時(shí)候就認(rèn)真審核，不該過問的時(shí)候就絕不過問如果企業(yè)管理最終形成了這樣的企業(yè)文化，那各項(xiàng)事務(wù)必定不用催就能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)高效完成。當(dāng)然，要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)不僅要完善各項(xiàng)流程制度，還應(yīng)將流程制度落到實(shí)處。只要發(fā)現(xiàn)不按流程做事的人、無論職位高低，一律按制度處罰

(3)執(zhí)行人就是直接負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)不要過多子須都沒有特殊權(quán)利，誰都不能拿職務(wù)、身份壓人，膪意下命令。當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤那也要當(dāng)機(jī)立斷，按流程對(duì)具體負(fù)責(zé)人進(jìn)行

問貴或處罰。人猶如珍珠，散布的珍珠如果想要增值價(jià)值，就得串在一起，而串起珍珠的那條線就是企業(yè)的流程。為什么同樣一個(gè)人，在管理無序的企業(yè)作用不能發(fā)揮或者發(fā)揮不多，而換了一個(gè)管理有序的企業(yè)后，卻能大展拳腳、大放異彩呢?不是人變了，而是流程變了。簡(jiǎn)潔高效的流程能讓這些人才價(jià)值倍增。

 洪華博士

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