第一部分 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重要性：
1、 企業(yè)銷售管理存在的問(wèn)題及分析：
人員流失率高
銷售人員成長(zhǎng)慢
銷售高手的維護(hù)成本高
銷售團(tuán)隊(duì)的整體效率差
2、 案例分析：三一重工的內(nèi)部壓模體系

第二部分 現(xiàn)場(chǎng)討論建立企業(yè)的銷售流程天龍八部
1、 對(duì)銷售過(guò)程進(jìn)行動(dòng)作分解，對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定義；
現(xiàn)場(chǎng)對(duì)銷售過(guò)程進(jìn)行動(dòng)作分解
對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定義（全體參與）
2、 對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估；
沒(méi)有對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度的正確評(píng)估，就無(wú)法對(duì)進(jìn)程進(jìn)行預(yù)測(cè)
現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員將自己的問(wèn)題業(yè)務(wù)提出來(lái)，進(jìn)行進(jìn)度評(píng)估
3、 對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)進(jìn)行角色分工組合；
分工組合原則：團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)
分工組合前提：責(zé)任劃分
分工組合落地：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)
4、 對(duì)銷售節(jié)點(diǎn)的能力要求進(jìn)行梳理。
對(duì)每個(gè)銷售節(jié)點(diǎn)可能的能力要求進(jìn)行梳理
天龍八部與銷售手冊(cè)
天龍八部與CRM管理系統(tǒng)
現(xiàn)場(chǎng)討論：
完成企業(yè)內(nèi)部流程的天龍八部（核心環(huán)節(jié)）
企業(yè)銷售業(yè)務(wù)案例集的建立與應(yīng)用

 

第三部分 內(nèi)部輔導(dǎo)體系
1、 銷售組織內(nèi)部輔導(dǎo)的不同模式分析：
產(chǎn)品培訓(xùn)模式
心態(tài)激勵(lì)模式
案例分析模式
2、 銷售輔導(dǎo)體系講解：
輔導(dǎo)體系的四步流程：
現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：
銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部輔導(dǎo)演練（學(xué)員現(xiàn)實(shí)案例分析）
3、 現(xiàn)場(chǎng)演示：CRM系統(tǒng)、天龍八部與內(nèi)部輔導(dǎo)體系的整合應(yīng)用（核心環(huán)節(jié)）
 
 

陳文學(xué)

 

銷售管理專家

企業(yè)管理專家，幾十家培訓(xùn)咨詢公司特邀咨詢專家。具有15年以上世界500強(qiáng)、國(guó)企、民企和外資企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的打造、企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)完善以及銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。在整個(gè)銷售管理領(lǐng)域的實(shí)踐上，有自己的親身經(jīng)歷及獨(dú)到的見解。培訓(xùn)過(guò)近1500家企業(yè)，數(shù)萬(wàn)銷售人員受益。

【主講課程】
《市場(chǎng)亂戰(zhàn)下的銷售管理》《銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力》
《企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)打造》《大客戶營(yíng)銷的方略與技巧》《顧問(wèn)式銷售技巧》
《代理商渠道的建立、維護(hù)與管理》 《銷售流程再造之天龍八部》
《銷售團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)體系的建立》《客戶關(guān)系管理與CRM》
《高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)打造》 《企業(yè)電子商務(wù)的戰(zhàn)略與實(shí)施》

【課程特色】

專   業(yè)——多年來(lái)一直致力于企業(yè)銷售管理體系建立的研究、實(shí)踐。
實(shí)   用——生動(dòng)豐富的案例，視頻解析、角色扮演、理論體驗(yàn)練習(xí)。
定   做——根據(jù)企業(yè)實(shí)況設(shè)計(jì)案例和知識(shí)點(diǎn)，并根據(jù)授課中學(xué)員的反映情
況靈活調(diào)整，量身定做互動(dòng)式培訓(xùn)。
原   則——課程設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)相扣，條理清晰，分享眾人經(jīng)驗(yàn)，開啟自身智慧。

 

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