第一單元：整合的意義和心態(tài)改變
【第一講】企業(yè)并購帶來的困惑
·并購方的困惑：
·收購了一些公司，但效益沒有預(yù)期那么好，我們派出的老總被抵觸，業(yè)績下滑。
·收購前信息部明確，搞完后我們才知道。倉促接手，雙方都隔著一層，無法展開工作。
·文化難統(tǒng)一，做事風(fēng)格差異大，無法協(xié)調(diào)。
·整合一年了，還是各自一套，兩張皮。
·老總們收購后去抓經(jīng)營、抓市場了，內(nèi)部太亂、內(nèi)耗太大、矛盾重重。
·去下屬公司開董事會，很多信息都不知道，表現(xiàn)上是大股東，但沒有實際控制權(quán)。
·被并購方的困惑：
·經(jīng)營還是我們懂，不要他們插手。
·組建新班子，我們的人沒幾個在決策層，我們是二等公民。
·收購協(xié)議簽了，會不會裁員、調(diào)崗，如果不如過去怎么辦？
·既然是一家人，那么薪酬應(yīng)該看其，同樣崗位我們的員工收入高。
·他們派來的干部好像救世主一樣，不看在錢的份上，懶得理他。
·說什么強強聯(lián)合，其實是恃強凌弱。
·啟動大會上說得好聽，實際是換湯不換藥。
·人心浮躁，憂心忡忡，沒人專心干活，都在等政策，但好像高層還沒統(tǒng)一。
【第二講】所有困惑來自“整合不力”
·戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)分配的沖突
·人力資源管理戰(zhàn)略和管理技巧的沖突
·企業(yè)文化的沖突（尤其核心價值觀與管理文化）
·業(yè)務(wù)價值鏈規(guī)劃與打造滯后
·不能充分發(fā)揮被收購企業(yè)原有的優(yōu)勢、強項
·兩強之間的抉擇與較量
·對并購本身的錯誤認(rèn)識
【第三講】重新認(rèn)識并購：并購的本質(zhì)是什么？
·對雙方企業(yè)來說，并購都是企業(yè)發(fā)展的需要
·到了某一階段，并購越來越成為企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展的主流方式
·被并購，說明有價值，并購可以實現(xiàn)價值最大化
·從競爭者或潛在競爭者成為合作者
·并購就是“同盟”，就是“婚姻”
【第四講】并購成功的關(guān)鍵在全方位整合
【類比分析】元朝與清朝的整合差異
·考察最佳整合模式：水泊梁山成功整合的內(nèi)因
·不同并購類型（領(lǐng)域）的整合要點
·橫向并購模式：市場一體化
·縱向并購模式：產(chǎn)業(yè)鏈一體化
·混合并購模式：風(fēng)險分散策略
·金融并購模式：金融投資策略
·【探討】橫向并購的現(xiàn)實意義，與縱向并購的戰(zhàn)略思考
【第五講】并購與被并購的內(nèi)因：為什么這么做
·擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用（橫向并購與縱向并購）
·提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位（橫向并購）
·取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力（縱向并購）
·實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤（橫向并購與縱向并購）
·為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源（橫向并購）
·通過收購跨入新的行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險（混合并購）
【第六講】以整合為出發(fā)點和落腳點：并購是手段，整合是本質(zhì)
·企業(yè)并購的一般程序
·前期準(zhǔn)備階段
·方案設(shè)計階段
·談判簽約階段
·接管與整合階段
·兩頭是關(guān)鍵：整合
·前期準(zhǔn)備階段的整合考察
·整合階段的實際操作
【第七講】整合，另一個名字叫“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”
·并購方要有自身變革的準(zhǔn)備
·管控能力的鍛煉與提升
·業(yè)務(wù)層面的成熟模式與可復(fù)制性
·企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)步與調(diào)整的必要
·企業(yè)文化的堅持與變革
·被并購方也要有自身變革的準(zhǔn)備
·企業(yè)文化的適應(yīng)性調(diào)整
·對先進(jìn)模式的學(xué)習(xí)與實踐
·保持優(yōu)勢領(lǐng)域
·有時候需要“忍痛割愛”
·新成員并購進(jìn)來必然改變企業(yè)格局，實質(zhì)是一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
·不是比較誰堅持的多和少，而是站在企業(yè)發(fā)展高度來考量
·新格局必然帶來全面的變化，不管是多還是少
·不是誰吃誰，而是一個“新企業(yè)”
【第八講】“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的主要工作就是全面整合
·并購失敗原因
·最頻繁提及的原因：被并購企業(yè)沒有得到強有力的管理
·其次原因：事前調(diào)研不充分；沒有執(zhí)行既定并購整合計劃；被并購企業(yè)需要新戰(zhàn)略；關(guān)鍵人才離職
·并購風(fēng)險分析（合作性與敵對性）
·救援型
·協(xié)作型
·爭奪型
·襲擊型
·并購帶來的沖擊
·心理沖擊：管理模糊狀態(tài)；信任度下降；自我保護(hù)意識
·情感沖擊
·負(fù)面影響的員工行為：難交流；狹隘觀念；爭權(quán)奪利；放棄義務(wù)感；離職

第二單元：并購整合的內(nèi)容與方法
【第九講】穩(wěn)定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
·亞星客車的工人罷工風(fēng)波
·并購給員工帶來的沖擊和影響
·中國員工脆弱的心理承受力與再就業(yè)壓力
·裁員不是并購企業(yè)的唯一選擇
·人員穩(wěn)定是企業(yè)再造的基礎(chǔ)
【案例分析】美菱電器企業(yè)再造
【第十講】營銷系統(tǒng)整頓——銷售業(yè)績是硬道理
·科龍的“黃埔軍校”計劃
·企業(yè)營銷腐化現(xiàn)象分析
·整頓營銷刻不容緩
·優(yōu)化經(jīng)銷商隊伍
·整頓營銷團(tuán)隊
【案例分析】襄陽軸承營銷團(tuán)隊整頓
【第十一講】資產(chǎn)財務(wù)重組——突出資產(chǎn)財務(wù)管理
·企業(yè)多元化的陷阱
·并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)歸核
·企業(yè)資產(chǎn)重組
·企業(yè)債務(wù)重組
·財務(wù)管理體系重組
【案例分析】科龍資產(chǎn)財務(wù)重組
【第十二講】資產(chǎn)財務(wù)重組——突出資產(chǎn)財務(wù)管理
·組織機構(gòu)整合——向高效組織要效益
·企業(yè)并購與組織變革
·目標(biāo)企業(yè)組織調(diào)查
·組織分析與部門設(shè)計
·并購后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式
·中國企業(yè)“三權(quán)分立”管理模式
【案例分析】亞星客車組織機構(gòu)整合
【第十三講】業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——沒有規(guī)矩不成方圓
·天津泰達(dá)公司客車延期交付事件
·流程重構(gòu)與并購后的不穩(wěn)定性
·核心業(yè)務(wù)流程確立與問題流程診斷
·業(yè)務(wù)流程重構(gòu)原則與方法
·業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實施步驟
【案例分析】美菱電器業(yè)務(wù)流程重構(gòu)
【第十四講】在職人員優(yōu)化——讓明白人當(dāng)家作主
·科龍為何實施“組織轉(zhuǎn)型”
·中國企業(yè)在職人員現(xiàn)狀
·在職人員評價與優(yōu)化
·優(yōu)秀人才留用策略
·在職人員優(yōu)化的常見錯誤
【案例分析】美菱電器在職人員優(yōu)化
【第十五講】企業(yè)文化重塑——萬眾一心才能得勝利
·科龍公司的“整風(fēng)運動”
·并購產(chǎn)生的文化沖突及其影響
·中國企業(yè)文化的歷史局限性
·中國企業(yè)文化的提升與發(fā)展
·企業(yè)文化重塑實施步驟
【案例分析】襄陽軸承企業(yè)文化重塑
【結(jié)語】大企業(yè)競爭最終是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)并購核心的企業(yè)文化的融合
 

著名企業(yè)管理專家
中山大學(xué)客座教授
清華大學(xué)、北京大學(xué)、香港理工等高校MBA班講師
華夏酒報酒業(yè)營銷專家團(tuán)專家
深圳馬千里企業(yè)管理咨詢機構(gòu)董事長、首席咨詢師

馬千里先生對傳統(tǒng)文化有深厚研究，對社會時政密切關(guān)注。著有多部傳統(tǒng)文化專著，撰寫時評文章100多篇。著作中《當(dāng)<論語>遭遇于丹》是一部別開生面的文化時評專著，北京信報、深圳晚報等多家媒體報道，轟動一時；其時評雜文代表作《謹(jǐn)防工信部政治西化的嚴(yán)重錯誤傾向》、《“北關(guān)”的文章是對黨和國家的污蔑》等都是一時媒體熱點。

 

擅長領(lǐng)域
針對中高管理層的管理類和營銷類講座、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)
•國學(xué)管理高端課程（總裁級）

 

個人著述
《論語的管理智慧》、《論語新裁》、《當(dāng)論語遭遇于丹》、《論語的管理精華》等專著
管理營銷類文章200多篇，散見各大財經(jīng)、管理類報刊
社會時評文章100多篇，散見各類晚報和網(wǎng)站
【重要管理咨詢項目客戶—做得到，才能說得到！】