在討論競爭對手檔案的時候，我們提到了一些用來顯示競爭對手如何為顧客提供價值的子標(biāo)題。我們受到了波特價值鏈概念的啟發(fā)。他說過：“為判斷競爭優(yōu)勢，我們必須界定一家企業(yè)在某個特定行業(yè)競爭時所用的價值鏈。”他還說，“單看企業(yè)整體看不出競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢源自企業(yè)從事的用于支持設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交付和支持產(chǎn)品的多項不同活動。每項活動都對企業(yè)的相對成本地位有影響，還形成了差異化的基礎(chǔ)”。

在波特看來，一個組織從事五大類別的活動：內(nèi)向物流、生產(chǎn)經(jīng)營、外向物流、營銷和銷售、服務(wù)。每一項活動都有可能為客戶提供獨一無二的價值，而這種價值只要滿足經(jīng)濟學(xué)要求，就能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。所以，第一步是審視歸到這五大項下的各個流程，看看在哪些地方產(chǎn)生成本，又在哪些流程中為顧客創(chuàng)造了價值。

支持這些運營活動的是采購部、技術(shù)部、人力資源管理部和企業(yè)的基礎(chǔ)施。顧客可能看不見它們，但它們也能創(chuàng)造或摧毀價值。例如，一家航空司為機組人員提供的全面培訓(xùn)本身或許不創(chuàng)造價值，但在改善機組人員為、提高客戶體驗方面創(chuàng)造了價值。

我們想說的是，每個組織內(nèi)部都存在一個價值鏈。理解它、改進它是建立強大價值地位的一個途徑。順理成章，如能盡最大可能地了解競爭對手的價值鏈，也是朝著恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇方向邁出了有用的一步。

根據(jù)約翰遜等人的看法，價值是通過四大途徑創(chuàng)造出來的。這四大途徑可單獨發(fā)揮作用，也可集合使用。它們是：提高質(zhì)量、服務(wù)、降低客戶成本、縮短周期時間。要評估一家企業(yè)的價值鏈，首先應(yīng)該從這家企業(yè)的視角來看一下，為顧客提供價值的流程都有哪些。不過，僅看這一點是不夠的，而且還很危險?？蛻舨攀顷P(guān)鍵。為了真正搞懂價值鏈，我們得先定義客戶的需求。然而，這一點不一定總是做得到。要是公司正在考慮一種前所未有的創(chuàng)新，顧客就不一定有經(jīng)驗了，甚至還理解不了這種創(chuàng)新。