璞玉行動，指的是領(lǐng)導(dǎo)者把有潛力的員工變成有實力的員工，變成明星員工。例如，

 

李大海是一家智能設(shè)備公司的研發(fā)總監(jiān)。他認為新人王小軒是一個有待打造的璞玉，這個新人思路清晰，富有激情。當初王小軒輕松地通過了面試，還宣稱自己一定會是公司的最佳新人。但他的缺點是有點自以為是，不把有經(jīng)驗的老同事放在眼里，認為自己的技術(shù)最牛。對此，李大海動了愛才之心，想通過風(fēng)險可控的辦法，好好打磨一下這塊璞玉。

當王小軒完成兩個相對簡單的項目后，李大海就把一款復(fù)雜的編程任務(wù)交給他，想通過這個任務(wù)改變一下王小軒與同事在合作時的態(tài)度，以此來激發(fā)他的團隊精神。李大海首先同銷售趙總監(jiān)在交付時間上達成了一致，然后，找到王小軒，并把這個項目交給他。李大海還特別提醒這個項目的關(guān)鍵問題及注意事項。但王小軒和往常一樣，依然自信滿滿，稱自己絕不會有問題。

對于這樣一個自信滿滿的新人，李大?？隙ú环判摹Ｓ谑?，就專門找到了跟王小軒合作的同事李瀟瀟，囑咐她一定要以高姿態(tài)去與王小軒合作這個項目。然而，王小軒完全按照自己的邏輯進行編程，完全沒有考慮到同事們的工作情況，還一如既往地認為自己的編程邏輯最好，叫同事們按照他的邏輯來做。

當李大?？催^王小軒的編程之后，找來銷售趙總監(jiān)，讓趙總從客戶的角度對王小軒的設(shè)計進行了評價。結(jié)果，趙總監(jiān)嚴重批評了王小軒的做法，說他的思路雖然不錯，但與總系統(tǒng)一點也不兼容，這跟小孩子過家家一樣，另外還特別指出多處設(shè)計都不符合用戶體驗的問題。

沒想到，王小軒自知有錯，并答應(yīng)重新調(diào)整。從此加強了與同事的溝通，并順利完成了這個項目。而過這件事之后，王小軒重新認識了自己的優(yōu)點和缺點，還發(fā)現(xiàn)同事們的可貴之處。在隨后這一年里，通過李大海的點撥，王小軒成功拿到了公司最佳新人獎。

 

從上面案例可以看出，研發(fā)總監(jiān)李大海在下屬培育上，不是用簡單粗暴的方式直接告知，或責令改正，而是用足夠的耐心，投入較多的時間和精力，有章法地對人才進行打磨。我們可以從這個案例中，總結(jié)出把“潛力股”升級為“明星股”的三大行動。

 

什么樣的人，是有潛力的呢？一般來說，有較強的學(xué)習(xí)能力、邏輯思維能力和溝通能力，最好擁有多元思維的能力，所謂多元思維能力就是同時能夠容納和接受兩種不同的觀點，甚至截然相反的兩種思維，也無礙于他們行事。就企業(yè)而言，員工之前的績效、能力和態(tài)度標準，是確認是否有潛力的基本要求。

那么，如何發(fā)現(xiàn)潛力員工？除了憑借經(jīng)驗去觀察和發(fā)現(xiàn)外，也可以借助一些人力資源測評工具，比如九型人格。發(fā)現(xiàn)“潛力股”是打磨璞玉的基礎(chǔ)，要拿出“慧眼識珠”的本事來?，F(xiàn)實中看走眼的情況也是常有的事，不過不要緊，寧可犯錯，也不能錯過某些“潛力股”。項羽錯過韓信，成千古遺憾。而聯(lián)想柳傳志從一線員工中發(fā)現(xiàn)楊元慶、格力前領(lǐng)導(dǎo)朱江洪從一線員工發(fā)現(xiàn)董明珠，則讓他們創(chuàng)造了企業(yè)界的傳奇。

 

前面提到寧愿選錯也不錯過，是因為我們有實踐行動來保駕護航。比如，給有潛力的人員安排有挑戰(zhàn)的工作，嘗試新的高難度的任務(wù)。當然，這不是因為他們已有這個能力，才讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)，而是因為想培養(yǎng)他們。

或者，我們看到了他們內(nèi)在的潛能，只是還沒有被激發(fā)出來，這才讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)。也或者，他們雖然具備了基本素養(yǎng)，但依然存在一些不足，只有放手讓他們?nèi)ジ?，才能把他們培養(yǎng)成才。這叫從實踐中學(xué)習(xí)——“從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，這種學(xué)習(xí)效果往往是最好的。

在實戰(zhàn)中，肯定會出現(xiàn)問題，這時上級領(lǐng)導(dǎo)再針對出現(xiàn)的問題給予恰當?shù)姆答?，并告訴他們在哪些地方還有改善的空間。雙方通過溝通確認清楚不足之處，并共同制定改善計劃；之后，上級領(lǐng)導(dǎo)做好相關(guān)跟進工作。這種方式被稱之為“全真教”，其本質(zhì)是把工作場景作為人才培養(yǎng)最重要的課堂，因此，效果最好。

 

行動3：安排系統(tǒng)的培訓(xùn)課程

“從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也需要“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。即針對實際工作場景，進行問題解決式培訓(xùn)。一般來說，有兩種途徑。

一是建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，可以采用線上培訓(xùn)的形式，員工碎片化學(xué)習(xí)。比如，公司領(lǐng)導(dǎo)的講話大概在兩個小時左右，很少有人能看下來，但按主題切成十分鐘左右的一個小段，每段起一個吸引人的標題，這樣就可以讓員工挑自己感興趣的內(nèi)容看，既做到即學(xué)即用，也可以在玩手機時，還可以在上下班的路上，等地鐵、等班車時來看，既不占空間資源，也不占工作時間。

二是外聘專家來培訓(xùn)。當然，領(lǐng)導(dǎo)最好全程參與整個培訓(xùn)，讓團隊感受到，領(lǐng)導(dǎo)在和團隊在一起學(xué)習(xí)。不僅如此，一個負責任的領(lǐng)導(dǎo)會深入了解每次培訓(xùn)的要點，親自告訴老師他們公司的文化、公司團隊的特點及培訓(xùn)的訴求。

關(guān)于安排系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，最好是既有本領(lǐng)域本行業(yè)的專業(yè)課程，也有跨領(lǐng)域跨行業(yè)的非專業(yè)課程，要為企業(yè)培養(yǎng)縱向和橫向相結(jié)合的T型人才。而此類復(fù)合型人才，在創(chuàng)新領(lǐng)域一般大有可為。

同時，培訓(xùn)課程的安排要結(jié)合公司戰(zhàn)略和人才的實際需要，像做產(chǎn)品一樣做培訓(xùn)，從“客戶”的需求出發(fā)到滿足“客戶”的需求為止。華為大學(xué)的培訓(xùn)采取產(chǎn)品經(jīng)理制。