作為企業(yè)的中高層管理人員，培養(yǎng)人才和創(chuàng)造業(yè)績同等重要。因為業(yè)績往往代表短期成果，而造血功能強(qiáng)大則能創(chuàng)造長期業(yè)績。

任正非曾把“人才培養(yǎng)能力”在高層管理者任職資格中的權(quán)重設(shè)定為35%，當(dāng)時所有高管都認(rèn)為這項能力的權(quán)重太高了。任正非說：“因為你們不愿意培養(yǎng)人才，所以我就把這項能力的權(quán)重加高。”任正非說到做到。在一次華為高管會議上，任正非說：“你們知道我為什么提拔聶國良做公司的常務(wù)副總裁嗎？就是因為他不斷選拔和培養(yǎng)比自己水平更高的人才。”我常常建議企業(yè)在中高層的任職資格上，關(guān)于人才培養(yǎng)的指標(biāo)權(quán)重至少占到20%。這是很重要的能力指標(biāo)。

 

 

 

傳統(tǒng)的管理者把很大部分的精力放在公司績效增長上，而賦能領(lǐng)導(dǎo)者則把大部分精力放在團(tuán)隊的培養(yǎng)上，而且會教導(dǎo)他人成為一位領(lǐng)導(dǎo)者。

對此，GE公司的前任董事長杰克·韋爾奇曾為領(lǐng)導(dǎo)者提出如下建議：

 

“成功在于幫助他人成長；讓為我們工作的員工變得更聰明、更重要、更敢干；我們個人所做的事微不足道，而如何培養(yǎng)、支持我們的團(tuán)隊并提升他們的自信心才重要；作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我們的成功不會源于我們做了什么，而是來自我們的團(tuán)隊為我們帶來的榮耀。”

 

杰克·韋爾奇的建議，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人指明了方向，也可以說明確了自身的定位。從另外一個角度來說，培育卓越人才不僅是打造團(tuán)隊競爭力的需要，也是領(lǐng)導(dǎo)者的良心體現(xiàn)。因為對于員工來說，他們除了要賺到高工資和高獎金外，還要獲得成長。

 

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人才培訓(xùn)工作。孫亞芳當(dāng)年一進(jìn)華為就向任正非請戰(zhàn)，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)。任正非對她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時，但不能長期持續(xù)。讓你來負(fù)責(zé)培訓(xùn)，就是要你幫助華為解決市場營銷隊伍從游擊隊走向正規(guī)軍的問題。”孫亞芳被說服了。

 

在將華為的銷售隊伍輪訓(xùn)一遍之后，她才被派往市場一線，從區(qū)域營銷經(jīng)理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務(wù)副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。任正非后來說，如果當(dāng)時我立即讓她去負(fù)責(zé)一個區(qū)域市場， 或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤，但沒有好的隊伍，未來的損失將難以估量。

在華為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長”，中高級人才是“教練員”。華為大學(xué)的最高領(lǐng)導(dǎo)一直都是任正非。阿里的湖畔大學(xué)校長也是非馬云莫屬。關(guān)于人才培養(yǎng)，錢不是首要問題，最高領(lǐng)導(dǎo)人的推動力才是。如果最高領(lǐng)導(dǎo)人不掛，人才培養(yǎng)的工作夭折的概率很高。

 

關(guān)于這一點，阿里也做出了榜樣。馬云在55歲時就宣布“退休”了，這樣可以更好地培養(yǎng)像張勇、王堅、彭蕾這樣的卓越人才。當(dāng)然，不僅是等退休了才培養(yǎng)，而且是早已開始培養(yǎng)。

例如，馬云親自當(dāng)班主任，帶“風(fēng)清揚(yáng)班”，去以色列，去西點軍校，撐格局、開眼界；還有逍遙子張勇帶逍遙子班，帶出像閑魚的聞仲、菜鳥的九界這樣的卓越人才。逍遙子給他們講戰(zhàn)略思考、講組織和人。還有彭蕾帶的第一屆螞蟻班，就帶出有井賢棟這樣的卓越人才。

因此，在我看來，團(tuán)隊帶頭人就是團(tuán)隊的首席培訓(xùn)官，而且要實實在在地扮演好這一角色。具體做法：

 

一是經(jīng)常給團(tuán)隊講課，一個不會講課的領(lǐng)導(dǎo)是不合格的領(lǐng)導(dǎo)人。華為大學(xué)的培訓(xùn)原則之一，就是讓最優(yōu)秀的人培訓(xùn)優(yōu)秀的人，任正非要求華為所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師。因此，作為企業(yè)高階領(lǐng)導(dǎo)人，每年至少要給團(tuán)隊系統(tǒng)講課5-6次，平均兩月講一次課，而且每次講課都要做好充分準(zhǔn)備，且要不斷打磨自己的所授的課程。

 

二是親自參與團(tuán)隊培訓(xùn)工作中來，包括課程的篩選、內(nèi)容的審核和親臨培訓(xùn)現(xiàn)場。可以說，企業(yè)培訓(xùn)效果好不好，跟領(lǐng)導(dǎo)是否親自參與培訓(xùn)工作有著直接的關(guān)系。例如，1998年華為一年招進(jìn)2000多名新人，每期的新員工培訓(xùn)，任正非都會參加最后的新員工座談會，回答新員工千奇百怪的問題。

三是關(guān)注團(tuán)隊培訓(xùn)的投入，主要指在培訓(xùn)經(jīng)費和培訓(xùn)時長的投入。如果在培訓(xùn)上舍不得投入，必將“回報”到團(tuán)隊工作中去。比如，關(guān)于135億元投入員工保障計劃，華為董事、質(zhì)量流程IT總裁陶景文表示主要花費在培訓(xùn)方面。