華為創(chuàng)始人任正非說，未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”。因為現(xiàn)在的世界干擾性因素越來越多，意外的情況也越來越復(fù)雜，必須依賴員工即時做出決定。

從另一個角度說，現(xiàn)在的員工思想和技能已大幅度提升，心智也比較成熟，我們不應(yīng)該低估他們的能力，而應(yīng)該加以善用。特別是當(dāng)一個人對某項工作做出決策時，他對這項工作的結(jié)果往往會更為關(guān)注。

可以說，要實現(xiàn)最大程度上的成功，領(lǐng)導(dǎo)者就需要將決策權(quán)盡量賦予給下屬，不是一味指揮下屬。

張瑞敏說：“我的任務(wù)不是培養(yǎng)一位接班人，而是培養(yǎng)許多愿意挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人。我們建立了眾多小微和創(chuàng)業(yè)團隊，目的就是分散我的權(quán)力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求?，F(xiàn)在，許多企業(yè)的管理模式是授權(quán)，但我們不是授權(quán)，我們是把所有的權(quán)力還給員工。”

所以，賦能團隊，一定要學(xué)會如何賦權(quán)。如果給團隊賦能，卻不給團隊“賦權(quán)”，那就像讓士兵去打仗，不給他們槍支彈藥一樣的糟糕。

什么是賦權(quán)？

賦權(quán)是提高員工相關(guān)工作的決定權(quán)，將決策的責(zé)任和資源的控制權(quán)，授予或轉(zhuǎn)移到團隊的手中，被賦權(quán)的人會有很多的自主權(quán)和很大的獨立空間。即將完成某項工作所必須的權(quán)力授給下屬，比如用人、用錢、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)。

 從賦權(quán)本身來說，它能給團隊帶來強烈的信任感、愉悅感及掌控感，進而迸發(fā)出無限的潛能。所以，風(fēng)險低的簡單工作、重復(fù)性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作，必須賦權(quán)了。

下屬已經(jīng)會了，甚至比我們做得還要好的工作，也要賦權(quán)了；另外，雖然有風(fēng)險，但風(fēng)險是可以控制的，這些工作也可以賦權(quán)了。

賦權(quán)與授權(quán)的區(qū)別

雖然賦權(quán)的含義非常接近于授權(quán)，但并非授權(quán)的同義詞。因為它不只是通過授權(quán)把事情做好，還會在這個過程中成就部屬，為公司創(chuàng)造更大的價值?？梢哉f，賦權(quán)不只是一段任務(wù)，還是一段旅程。 

授權(quán)是管理者將自己職權(quán)范圍內(nèi)的部分工作，及部分權(quán)限轉(zhuǎn)授給下屬，但下屬并不享有，這部分工作的全部權(quán)力。較之授權(quán)，賦權(quán)能使下屬擁有著更大的能動性和獨立性。可以說，越是處于市場及管理的前沿的人，就越應(yīng)擁有更大的自主權(quán)和獨立性。

美國著名的百貨連鎖店諾德斯特龍，號稱能夠為顧客“提供近乎神話般的服務(wù)”。他們給新員工的卡片上面寫著：

“很高興你能加入我們的公司。我們的頭號目標(biāo)是為客戶提供滿意的服務(wù)。把你的個人目標(biāo)定得高一些，我們對你有信心，相信你能達到，因此公司的員工手冊很簡單。公司宣稱就一個規(guī)定：任何情況下，請做最合適的決策。在任何時候，你都可以向公司經(jīng)理詢問任何問題。”

因此，就他們而言，賦權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)就是“不是邪惡的，不是違法的，對實現(xiàn)目標(biāo)有利，就去做吧！”

另外，賦權(quán)和授權(quán)的區(qū)別，還可以從團隊的表現(xiàn)來看。授權(quán)型團隊表現(xiàn)出的特征：全體隊員步調(diào)一致（如圖），領(lǐng)導(dǎo)者走在隊伍前面，目標(biāo)明確，戰(zhàn)略清晰，資源富足，外部競爭形式可控。軍隊是比較典型的授權(quán)組織形式，為什么？一是軍隊強調(diào)“一切行動聽指揮”；二是軍隊的組織層級比較多，從副班長到軍長是14級。

而賦權(quán)型團隊的特征是，全體人員目標(biāo)明確，隊員擁有一定的自由度，并具有自我管理的權(quán)利和能力，最前面的不一定是領(lǐng)導(dǎo)者（如圖）。賦權(quán)強調(diào)的是個體的多樣性和主動性。在這樣的團隊里，每一個人可以根據(jù)自己所處的環(huán)境，做出有利于共同目標(biāo)的判斷和決策。比如大學(xué)，就是賦權(quán)組織的代表，它從助教到教授才4級，且對學(xué)術(shù)方面的管理相對寬松和自由。

總之，賦權(quán)比授權(quán)的自主權(quán)和自由度更大，賦權(quán)比授權(quán)的組織層級少。一般來說傳統(tǒng)組織偏向授權(quán)，而賦能組織多為賦權(quán)。不過，授權(quán)和賦權(quán)都是高效領(lǐng)導(dǎo)力的具體體現(xiàn)，但賦權(quán)的前提是，員工很主動且很成熟，不是被動等待領(lǐng)導(dǎo)派活。

如何充分賦權(quán)？

首先，要出讓多數(shù)的決定權(quán)，讓下屬挑起責(zé)任，即下屬51%，上級49%的決定權(quán)。讓團隊以一種“自己才是負責(zé)人，而上級不是負責(zé)人”的觀念來工作。換句話講，在賦權(quán)范圍內(nèi)，工作需要下屬做出最終決定，即使上級不同意，也還是下屬說了算。

為什么？因為上級不在現(xiàn)場，可能存在不了解的信息，有可能會誤判。同時，為避免下屬將工作責(zé)任轉(zhuǎn)移到上級身上。因此，讓下屬自己決策，即下屬51%，上級49%的決定權(quán)。關(guān)于這一條，我稱之為5149原則。

第二，賦權(quán)要充分，其碼要賦責(zé)。但是，很多人在實際操作時搞錯了。例如，“王經(jīng)理，你現(xiàn)在已經(jīng)被授權(quán)了，盡力去做吧。你要什么資源就來找我，不用擔(dān)心，有什么責(zé)任我來扛。”

這個賦權(quán)不完整，因為權(quán)責(zé)不清楚，王經(jīng)理在做事時，會覺得自己只是個執(zhí)行者，他很可能會經(jīng)常揣摩上意，也都依照老規(guī)矩或原約定去做事，缺乏獨立思考與判斷力，同時也不敢創(chuàng)新，也不愿做決定。這僅僅是形式上的賦權(quán)。

比較好一點的是，“王經(jīng)理，你現(xiàn)在已經(jīng)被授權(quán)了，你就是那個當(dāng)責(zé)者，去做吧，記得要交出成果，有什么事可以來找我。”這樣權(quán)責(zé)就比較清楚了，但還不夠“充分”。這是簡單粗暴式賦權(quán)，個人的賦能感一般。

什么是充分賦權(quán)？比如，“王經(jīng)理，根據(jù)我的觀察與判斷，你的能力是足夠的，所以我現(xiàn)在要授權(quán)你做這個項目的當(dāng)責(zé)者。這是我們議定的目標(biāo)，這是你所需的資源與資訊，我日后仍會適時提供適當(dāng)?shù)馁Y訊，協(xié)助你做出正確的決策。以后，決定在你、行動在你，好好做吧。當(dāng)然，你對本項目的成果負最后責(zé)任，如果沒有成果，我要唯你是問了；如果做好了，功勞當(dāng)然是你的。”

如此這般，就是充分賦權(quán)了——將責(zé)、權(quán)、利都一一交待清楚了。這種賦權(quán)方式，通常能讓人賦能感滿滿。總之，賦權(quán)要充分，責(zé)權(quán)利要清晰，要對等。同時，在賦權(quán)范圍內(nèi)，下屬51%，上級49%的決定權(quán)。