蔣小華老師簡介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬人次，平均每年約200場培訓(xùn)，..
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蔣小華：計劃管理的痛點問題
時間：2021-03-05 作者：蔣小華
很多人的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，表面來看執(zhí)行力不行，其核心點是預(yù)案做得差，也就是人們常說的計劃有問題。計劃是到達(dá)彼岸的橋梁，如果沒有橋梁或有橋梁但橋梁不扎實，就不能到達(dá)彼岸。
先說一個案例：1911年，英國的斯科特和挪威的阿蒙森，展開了“第一個到達(dá)南極點”的比拼。斯科特團(tuán)隊17人，而阿蒙森團(tuán)隊5人。你猜誰最先到了？是阿蒙森。阿蒙森贏在周密的計劃。
首先，阿蒙森準(zhǔn)備了充足的物資。他的5人團(tuán)隊，準(zhǔn)備了3噸物資，而斯科特的17人團(tuán)隊，只準(zhǔn)備了1噸。
其次，阿蒙森做了充分的研究。他去南極之前，專門和愛斯基摩人住了很長的時間。所以，斯科特用馬來拉物資，而阿蒙森選擇了用狗拉物資，因為狗沒有汗腺，不會出汗。在南極，斯科特的馬跑起來，就開始出汗，結(jié)果馬被凍住了。
還有，斯科特天氣好時就前進(jìn)多一些，天氣差時就少走。但阿蒙森堅持不管天氣如何，每天行走30公里。
最后，阿蒙森首先到達(dá)了南極點。而斯科特雖然隨后也抵達(dá)南極點，但最終死在了回程的路上。為什么？一是物質(zhì)短缺，二是因為沒堅持每天30公里，面對重大的暴風(fēng)雪缺乏應(yīng)對的經(jīng)驗。
這個案例很好地說明了，很多人的目標(biāo)很豐滿，計劃卻很骨感。阿蒙森不僅做推演，還實地考察，且與有經(jīng)驗的人進(jìn)行交流，做好充分的準(zhǔn)備。這是成功的基礎(chǔ)和保障。預(yù)則立，不預(yù)則廢。
預(yù)則立，不預(yù)則廢。軍事題材的影視，常見的鏡頭的是，大家站在沙盤前，各參謀說各自的戰(zhàn)法，并提出相關(guān)問題，再由決策層拍板，最后由專人推演一遍。如此反復(fù)推敲，反復(fù)推演，形成軍事決議。
而平常的工作計劃較之顯得過于草率，遠(yuǎn)不能滿足執(zhí)行的要求。到位的計劃，要從前到后，從點到面，進(jìn)行全盤推演，把各種可能性都考慮清楚。
做預(yù)案的現(xiàn)實難題
1．計劃趕不上變化
也許你會說，廢話！計劃有多重要我不知道？問題是計劃總是趕不上變化，很多計劃做來做去是白做了，還不如到時候兵來將擋，水來土淹。
那為什么計劃趕不上變化？就是計劃本身做得不周全導(dǎo)致的！
2．計劃做得比較草率
為什么計劃做得不周全？因為比較普遍的情況是，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)目標(biāo)后，便要求下屬自己制定工作計劃，交由領(lǐng)導(dǎo)來審核。然而，我問很多人什么時候完成工作計劃的，大部分人的回答是，交計劃的最后一天。
為什么是交計劃的最后一天完成的？因為每天有很多日常事務(wù)要處理，做計劃這類重要不緊急的事，就被拖成重要緊急的事了，往往是匆匆羅列、草率安排，交給領(lǐng)導(dǎo)就完事了。
你想想，一個“令人興奮”的目標(biāo)，配上一個“如此草率”的計劃，實施能不出問題嗎？所以，員工抱怨老板目標(biāo)定得太高，老板埋怨員工執(zhí)行力不行。主要問題在這呀！
孫子兵法有云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。
如果沒有花足夠的精力來制定詳盡周全的計劃，即使你有再好執(zhí)行力，也是徒勞！何況做預(yù)案本身就是你執(zhí)行力的體現(xiàn)。在我看來，定計劃比定目標(biāo)更重要，計劃需要深入討論和反復(fù)論證的。 |
