姜上泉老師簡介
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姜上泉，中國降本增效咨詢領(lǐng)導(dǎo)者，著名精益運營專家，多家中國企業(yè)500強與全球企業(yè)500強降本增效和精益運營顧問；曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、山東大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課；對豐田、本田、三井、海爾、沃爾沃、青島啤酒、中國中車、中國石化、中國兵器、中煙工業(yè)、國家電網(wǎng)等100..
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姜上泉主講課程
日清管理是企業(yè)班組建設(shè)的靈魂
時間：2019-10-09 作者：姜上泉
| 導(dǎo)讀：算起來，我也應(yīng)該是國內(nèi)最早一批從事班組建設(shè)咨詢的咨詢師，記得10年前做班組建設(shè)的訓(xùn)練，就可以做到12天108小時訓(xùn)練內(nèi)容不重復(fù)，雖然近些年主要從事降本增效和精益管理的咨詢，但依然感覺到班組建設(shè)對企業(yè)夯實基礎(chǔ)，改善業(yè)績的巨大作用。 一家企業(yè)，如果基礎(chǔ)不牢，騰飛也是暫時的。 一家企業(yè)，如果基層管理水平都很高，則可論定這是一家優(yōu)秀的企業(yè)；卓越企業(yè)看基層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，一般企業(yè)看高層。 班組建設(shè)，就是夯實企業(yè)基礎(chǔ)的載體。 國內(nèi)班組建設(shè)咨詢最早就有“五型班組建設(shè)”（技能型班組、管理型班組、創(chuàng)新型班組、文化型班組、效益型班組），后來，又出現(xiàn)了“五星班組建設(shè)”（一星團隊建設(shè)、二星班組運營、三星異常改善、四星完美品質(zhì)、五星目標(biāo)管理）。而我們依據(jù)自己的經(jīng)驗，提煉總結(jié)出“班組建設(shè)6D執(zhí)行系統(tǒng)”，這6大模塊的內(nèi)容分別是：班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)、班組創(chuàng)新改善系統(tǒng)、班組人才培育系統(tǒng)、班組團隊文化系統(tǒng)、班組績效改善系統(tǒng)、星級班組認證系統(tǒng)。 班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)是班組建設(shè)的起點，也是班組建設(shè)的終點，它通過建立健全班組作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，完善班組目標(biāo)管理、日清管理、考核激勵，使企業(yè)班組建設(shè)形成了一個完整的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)。 我們常說，企業(yè)最好的管理模式，如果沒有實現(xiàn)PDCA閉環(huán)改善，都會變成不好的管理模式；企業(yè)最差的管理模式，如果實現(xiàn)了PDCA閉環(huán)改善，都會變成好的管理模式。而班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)中的日清管理，加快了PDCA閉環(huán)速度，使班組績效目標(biāo)的達成由偶然變成必然。 沒有目標(biāo)，就沒有高效管理；沒有日清，就沒有快速響應(yīng)；沒有績效，就等于工作無效。日清管理支撐目標(biāo)管理，使企業(yè)目標(biāo)和班組目標(biāo)在快速閉環(huán)改善中得以實現(xiàn)和提升。 日清管理強調(diào)的是對績效目標(biāo)每天進行控制和改善。班前先知先覺，對影響目標(biāo)達成的要素進行預(yù)控；班中后知后覺，對影響目標(biāo)達成的要素進行監(jiān)控；班后有知有覺，對當(dāng)天目標(biāo)達成的狀況進行掌控。運用日清管理，透過班前、班中、班后的控制，對照目標(biāo)找差距，對照標(biāo)準(zhǔn)找問題，對照數(shù)據(jù)抓執(zhí)行，持續(xù)改善班組績效。 那么，企業(yè)在班組建設(shè)推進過程中，如何做好日清管理呢？我們需要做好三項工作：班前明確目標(biāo)，班中控制異常，班后分析差距。 班前明確目標(biāo)的重點是要在班前會議（早會）上，總結(jié)昨天的三率達成情況（量、質(zhì)、本），明確今天要達成的三率目標(biāo)（量、質(zhì)、本）。班前會議一定要讓班組每個員工明確描述出自己今天的工作目標(biāo)。 班前明確目標(biāo)我們還需要建立班組日清工作標(biāo)準(zhǔn)、班前會議標(biāo)準(zhǔn)；并完善班組目標(biāo)指標(biāo)體系，制作班組目標(biāo)管理看板。 班中控制異常的關(guān)鍵是要認真監(jiān)督、反復(fù)檢查、嚴(yán)格要求；從班前控制到班后，不是只控制班前和班后；隨時、隨機、隨地、隨人進行控制；控制反復(fù)，反復(fù)控制。 班中控制的寬度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制輸入的是4M1E，班中控制輸出的是QCD（Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交付）。 班中控制異常我們亦需要制定班組日清點檢記錄表，并建立日異常問題反饋和改善機制。 班后分析差距的重點是要在班后會議（夕會）上，說明實際與目標(biāo)的差異，異常與正常的差異；班后會議一定要讓主管或班組長甚至是員工匯報自己今天的目標(biāo)是否按要求達成。這樣，班前對照目標(biāo)，班中對照過程，班后對照結(jié)果進行全過程的日清控制，班組的目標(biāo)就能夠達成，班組的績效就能夠改善。 日清管理的要領(lǐng)是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。優(yōu)秀企業(yè)的基層管理者每天50%的時間教育訓(xùn)練，25%的時間現(xiàn)場改善，20%的時間日常例行工作，只有5%的時間處理異常；而一般企業(yè)的基層管理者每天80%的時間都在處理異常，他們管轄的班組完全處于“失控”狀態(tài)，他們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些“失控”在員工流失率日趨上升的今天就更加明顯。 日清管理的精髓是把重復(fù)性事情以時間為順序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，對突發(fā)性事情做好應(yīng)急預(yù)案。日清管理的流程化我們需要健全班前計劃、班前準(zhǔn)備、班前會議、班中控制、班后總結(jié)、交班接班的“傻瓜化標(biāo)準(zhǔn)”；日清管理的應(yīng)急預(yù)案我們需要做好班前準(zhǔn)備，班前沒做好準(zhǔn)備，就在為失敗而做準(zhǔn)備；另外，還需要做好班中巡檢，主管和班組長要親臨現(xiàn)場，走動巡視，把握全局，發(fā)現(xiàn)問題，第一時間解決問題。 記得幾年前在幾家著名企業(yè)做班組建設(shè)咨詢，我們建立和完善了班組日清管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)，班組日清也成為了車間主任、班組長改善班組績效，推進班組建設(shè)的重要承載工具，他們將《日清改善紙卡》插在班組目標(biāo)管理看板上，如果當(dāng)天績效目標(biāo)未達成，當(dāng)天的班后會議上，班組長帶領(lǐng)班員分析出目標(biāo)未達成的原因，填寫《日清改善紙卡》插在班組目標(biāo)管理看板上，日復(fù)一日，日清改善成為了他們班組管理的優(yōu)良習(xí)慣，使每天的PDCA閉環(huán)改善成為常態(tài)，班組績效亦得到了全面提升。 畢竟，任何管理模式的終級目標(biāo)都是為了改善績效，日清管理也不例外，衡量企業(yè)班組建設(shè)日清管理做得好與壞主要看三點：一.是否對照日目標(biāo)與計劃，分析差距，改善差距；二.是否減少了工作現(xiàn)場的重復(fù)異常和各種浪費；三.是否形成“日清、周結(jié)、月復(fù)盤”的工作方式。最終，通過日清管理促進PDCA持續(xù)性的閉環(huán)改善，實現(xiàn)日事日畢，日清日高。 |
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