企業(yè)大學孵化專家 楊天河

 萬達學院在沒有太多借鑒的情況下，遵循有用的原則，通過不斷摸索創(chuàng)新，成為企業(yè)培養(yǎng)人才、解決問題、提升績效的重要平臺。本文將在概要評價萬達學院的基礎上，重點解析其價值創(chuàng)造能力，并進一步提出萬達學院價值提升之路，以供借鑒。

一、萬達學院概評

1、概要介紹與評價

2009年，萬達集團在二十余年的發(fā)展中先后解決了資金瓶頸和招商瓶頸后，正面臨人才發(fā)展瓶頸，董事長王健林認識到企業(yè)大學已到了非辦不可的地步，于是投資7億建設了萬達學院，并提出了“有用”的建設指導原則。

在“有用”原則指導下，萬達學院成立至今依次經(jīng)歷了能力導向、任務導向和問題導向的培訓模式，并通過創(chuàng)新不斷完善運營管理模式，已成為集團培養(yǎng)領導人才、解決問題、提升績效的重要平臺，不僅有效支持萬達的跨行業(yè)擴張，更能有效推動企業(yè)運營效率和績效提升，已然成為價值創(chuàng)造型企業(yè)大學的代表。

雖然萬達學院已成為行業(yè)翹楚，但仍有較大突破空間，若能有效傳承集團創(chuàng)新并力爭NO.1的基因，未來二至三年內(nèi)萬達學院有機會成為超一流企業(yè)大學。

2、萬達學院的道法術(shù)器

道（理念/原理）：有用，創(chuàng)新并力求NO.1

萬達學院的優(yōu)秀首先源于董事長提出的“有用”原則及萬達超強的用人機制，其次源于傳承集團勇于創(chuàng)新的文化。

不少企業(yè)在成立企業(yè)大學時，領導都有自己的想法并提出了相關原則，提出類似“有用”原則的也不少，但取得好的效果的企業(yè)大學卻少之又少，關鍵在于缺乏高效的治理能力。這些企業(yè)往往采用領導掛名、人力資源或企管人員主持運營的模式，由于缺乏做效果的足夠壓力以及有效的監(jiān)控和糾錯能力，企業(yè)大學運營負責人往往利用慣性思維采用過往驗證并非成功的規(guī)范化建設思路，開展能力素質(zhì)模型、課程體系、講師體系、評估體系等規(guī)范化建設，難以取得好的效果。相比之下，萬達學院高管團隊采用業(yè)務板塊負責人主管和培訓管理專業(yè)人才運營的模式組建，前者的效果意識和后者的專業(yè)能力完美互補，再加上做不好就下課所導致的極強壓力，推動萬達學院走向成功。

高效治理可以從宏觀上確保“有用”的理念得以貫徹，而集團的創(chuàng)新并力求NO.1的精神則是萬達學院將“有用”理念落地的重要指導思想。與大多企業(yè)盲目學習復制各項工具不同，萬達學院早在2012年前即已參透“不沉迷于工具，因需整合，為我所用”的道理，所以才創(chuàng)造出很多有用的方法和工具，這也是其能夠不斷走向卓越的重要法寶。然而，令人遺憾的是，力求NO.1的精神在萬達學院體現(xiàn)的仍然不夠突出，2012年后，雖然萬達學院進行了很多“術(shù)、器”層面的創(chuàng)新，但在“法”層面的創(chuàng)新近乎停滯，以致喪失更大突破的機會。

法（模式）：能力導向、任務導向和問題導向的培訓模式

剛開始籌建企業(yè)大學，萬達學院像大多數(shù)企業(yè)大學一樣，采用傳統(tǒng)的能力導向的培訓模式，建立能力素質(zhì)模型、課程體系、講師體系和評估體系，設計出基于崗位能力的人才培養(yǎng)體系，但猶如隔靴搔癢，效果有限且時效性差。

為此，萬達學院采用逆向思維通過解決問題來提升員工能力，包含任務導向和問題導向培訓模式階段。在任務導向的培訓模式階段，萬達學院的培訓緊扣員工年度任務，總結(jié)先進班級的最佳實踐，解決60%的共性問題，效果較好，但在個性問題解決上效果不佳。有鑒于此，萬達學院決定完全以問題為導向開展培訓工作，關注集團問題、部門問題、個人困惑，并構(gòu)建群體性的輔導機制和在線知識庫，通過自助、輔導或互助等方式解決各自的問題，提升學員能力和組織績效，取得了較好的效果。

上述四基培訓模式對應的分別是能力導向、任務導向、問題導向、績效導向的培訓模式。其中，任務導向的培訓模式一般主要通過學習與任務相結(jié)合，讓學員在學習過程中通過高效完成任務來強化能力，是系統(tǒng)提升員工能力的重要手段，也是能力導向培訓模式的重要補充。嚴格意義上講，萬達學院任務導向的培訓模式可能實質(zhì)為問題導向的培訓模式。而萬達學院問題導向的培訓模式，側(cè)重于收集并組織解決業(yè)已發(fā)生的問題，使犯過的錯誤不再發(fā)生，以優(yōu)化組織效率，可能尚不具備管理咨詢功能，通過管理診斷預測企業(yè)可能發(fā)生的重大問題，推動解決萌芽中的重大問題。此外，萬達學院可能尚未開展績效導向的培訓管理工作，應該尚不具備引導各單位以績效和競爭力提升為導向挖潛進而大幅提升各單位績效和競爭力的能力。

術(shù)（方法）：用心把握本質(zhì)，系統(tǒng)提升效果

萬達學院對培訓工作是心存敬畏的。他們不是簡單地照搬他人的經(jīng)驗，而是用心把握本質(zhì)進行系統(tǒng)創(chuàng)新，以有效提升效果。

首先，做培訓工作需要研究透人性，不能一廂情愿的認為培訓有用，公司和培訓工作者付出了，員工就會珍惜，就會用心學好。萬達在研究集體人性、層級人性和個人人性的基礎上，針對人天生懶惰、不愛學習和喜歡臨時抱佛腳的特點，建立了企業(yè)百度知道，迅速解決員工的問題；針對每個層級重點關心自己在職場上的生存和升職以及每個人對未知的恐懼和對美好的向往，成為員工的伙伴，幫助員工適應萬達和提升績效，并重點抓好新入職、轉(zhuǎn)崗和走向管理崗位的培訓。

其次，在研究人性的基礎上，萬達學院發(fā)現(xiàn)學習重在改變心智模式而不僅僅思維層面，所以在教學過程中創(chuàng)造了萬達之道、我是潛力干部、微電影學管理、侃大山等教學方法。其中，“萬達之道”通過立體化教學方式跨界學習生存之道、成功之道和快樂之道，不僅影響員工的潛意識，還幫助學員掌握具體方法和技巧；“我是潛力干部”既幫助所有員工從潛意識層面建立優(yōu)秀干部的標準，又滿足萬達發(fā)現(xiàn)高潛干部的需要；微電影學管理、侃大山教學方法通過引導學員思考和總結(jié)，形成自己的觀點，從而從深層次改變其心智模式。

再次，能力導向的培訓模式中，萬達學院開發(fā)出“崗位寶典”，幫助員工快速勝任；萬達學院任務導向的培訓模式中，萬達學院開發(fā)出“任務樹”、“工作邏輯圖”和“場景化學習”，幫助員工迅速把握工作關鍵點以及與他人有效協(xié)作問題；問題導向的培訓模式中，通過“能量集市”、“榮譽之旅”、“解決之道”，解決個人問題、工作問題、普遍難題，并形成組織診斷和問題解決的一系列有效方法，通過精準把握關鍵問題，確保實效。

最后，在知識總結(jié)和傳承方面，萬達學院能夠精準發(fā)現(xiàn)“智者”，挖掘其最佳實踐并通過內(nèi)部培訓、定向推廣和企業(yè)百度等形式進行傳承。除此之外，萬達學院通過課前案例、課中總結(jié)等方式也總結(jié)了很多最佳實踐。

綜合而言，“用心把握本質(zhì)、系統(tǒng)提升效果”造就足夠優(yōu)秀的萬達學院，但萬達學院在學習力開發(fā)、創(chuàng)造力開發(fā)、規(guī)模領導力打造、推動績效挖潛等方面仍需強化。

器（工具）：效果至上，因需開發(fā)

器是道、法、術(shù)得以有效落地的重要環(huán)節(jié)，萬達學院對此十分重視。與其他企業(yè)復制不同，萬達學院不會陷入工具陷阱，其側(cè)重于在明確工具所要達到效果的基礎上，根據(jù)需要創(chuàng)造簡潔好用的工具。據(jù)觀察，萬達學院也比較喜歡將課堂內(nèi)容濃縮為一至幾個簡單的工具，以便學員迅速掌握和有效利用。

3、萬達學院的功效評價

從專業(yè)能力來看，萬達學院已成為能力超強的培訓專家

 

  價值創(chuàng)造型企業(yè)大學可分為培訓專家、成長顧問、績效伙伴、挖潛專家、經(jīng)營專家，其中培訓專家主要體現(xiàn)在基于企業(yè)戰(zhàn)略視野、以問題為核心、以效果為導向有效配置有限的培訓資源，并抓好重點項目充分挖潛，實現(xiàn)培訓價值最大化；成長顧問主要體現(xiàn)在圍繞企業(yè)核心人才建設及組織成長需要，構(gòu)建并有效運作快速成長體系，以建立人才輩出機制，有效縮短核心人才成才周期的同時，打造規(guī)模領導力，提升企業(yè)戰(zhàn)斗力；績效伙伴主要體現(xiàn)在通過推動企業(yè)以價值創(chuàng)造為導向開展績效挖潛工作，快速、大幅提升企業(yè)績效和競爭力；挖潛專家主要體現(xiàn)在上述三項職能的全部實現(xiàn)；經(jīng)營專家主要體現(xiàn)在服務好內(nèi)部客戶的基礎上，通過對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴或社會提供相關培訓和咨詢服務以獲得效益。

萬達學院在培訓管理方面積極創(chuàng)新，具備十分專業(yè)的能力，并且以問題為核心、以效果為導向推動解決企業(yè)問題，有效提升了企業(yè)績效，可謂能力超強的培訓專家。在人才體系建設方面，萬達學院也做了相當?shù)墓ぷ鳎匾暢潭群蛯嶋H效果方面仍有待強化。在績效挖潛方面，萬達學院推動企業(yè)回顧問題總結(jié)經(jīng)驗并進行推廣方面做了大量的工作，可算作初級的績效挖潛工作。萬達學院自評為培訓專家和績效伙伴，前者無用置疑，后者尚需進一步強化。

從實際功效來看，萬達學院已成為業(yè)務助推者

從功效來看，企業(yè)大學的建設效果一般依次遵循以下發(fā)展階段，從業(yè)務助推者到戰(zhàn)略驅(qū)動者、績效挖潛者乃至內(nèi)外綜合型利潤中心。業(yè)務助推者重點通過學習活動解決企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務問題，戰(zhàn)略驅(qū)動者重點通過戰(zhàn)略梳理與執(zhí)行從而提升企業(yè)的決策能力和執(zhí)行能力，績效挖潛者重點通過管理咨詢功能引導各單位以價值創(chuàng)造為核心快速大幅提升企業(yè)績效和競爭力，內(nèi)外綜合型利潤中心則在服務好內(nèi)部客戶的基礎上對外提供服務進而成為自主經(jīng)營的贏利單位。萬達學院在推動各業(yè)務板塊總結(jié)經(jīng)驗提升績效方面擁有豐富的經(jīng)驗，已成為水平較高的業(yè)務助推者，但在戰(zhàn)略驅(qū)動、績效挖潛等方面仍有待強化。

從共振效果來看，初步形成良好的共振效應，但仍有較大優(yōu)化空間

 

優(yōu)秀的企業(yè)大學可以與集團形成良好的共振效應，成為以學交友、以學提效甚至以學促孵、以學增效的平臺。從萬達學院的現(xiàn)狀來看，在通過學習提升企業(yè)績效方面發(fā)揮了較為顯著的作用，企業(yè)大學也逐步成為集團的名片，如萬達學院下屬的安全培訓中心獲得國家主管單位的認同。當前，萬達學院建設基本處于國內(nèi)領先水平，已成為集團以學提效乃至以學交友的平臺，獲得集團的大力支持，并與集團形成良性共振。萬達學院若繼續(xù)創(chuàng)新可成為引領發(fā)展的一流企業(yè)大學，成為集團強有力的名片之一，同時在孵化集團新興產(chǎn)業(yè)甚至本身創(chuàng)造效益等方面發(fā)揮重要作用。

二、萬達學院的價值創(chuàng)造解析

1、企業(yè)大學價值創(chuàng)造四大關鍵環(huán)節(jié)

 

企業(yè)大學建設，很多單位側(cè)重于從靜態(tài)的角度進行規(guī)范化制度和體系的建設。不可否認，這些規(guī)范化體系是企業(yè)大學建設的基礎工作，但其能夠創(chuàng)造的價值十分有限。價值創(chuàng)造型企業(yè)大學十分關注企業(yè)大學價值創(chuàng)造關鍵環(huán)節(jié)，以配置有限的資源創(chuàng)造最大價值，并將其劃分為“1個規(guī)劃、3個模式”，具體為：1個規(guī)劃即為企業(yè)大學戰(zhàn)略規(guī)劃，3大模式分別為基于價值創(chuàng)造的培訓管理模式、快速成長模式和績效挖潛模式。其中戰(zhàn)略規(guī)劃是基礎，指引企業(yè)大學建設方向，推動企業(yè)大學快速健康成長，避免反復摸索導致的大量人力、物力、財力和時間的浪費；三大模式是關鍵，是企業(yè)大學價值創(chuàng)造的關鍵落腳點。三大模式中，基于價值創(chuàng)造的培訓管理模式是基礎，是其它兩大模式發(fā)揮效果的前提。其十分重視投資回報率，側(cè)重于通過診斷把握企業(yè)關鍵需求，進而有效配置資源，并通過立體化的項目策劃與運營充分挖掘?qū)W習項目的價值，從而實現(xiàn)培訓價值最大化；績效挖潛模式是基于價值創(chuàng)造的培訓管理模式的升級，通過引導各單位以價值創(chuàng)造為導向分析挖掘潛力并開展挖潛工作，直接推動企業(yè)快速、大幅提升績效和競爭力；快速成長模式是上述兩大模式的有力補充，重在形成人才輩出的機制、縮短核心人才成才周期，打造規(guī)模領導力和團隊戰(zhàn)斗力。

2、基于戰(zhàn)略維度的價值創(chuàng)造解析

戰(zhàn)略決定上限，執(zhí)行決定下限。萬達學院成立時明確僅對內(nèi)部提供服務，因而特別成立教學部門重點抓好教學工作，并圍繞教學工作做了大量的創(chuàng)新，取得較好的效果。經(jīng)過三年多運作，萬達學院基本達到教學思維的上限，但正是受限于教學思維，以致在核心人才隊伍系統(tǒng)建設、推動績效挖潛以及服務產(chǎn)業(yè)鏈提升集團產(chǎn)業(yè)競爭力等方面效果有限。實際上，以萬達學院的超強投入和執(zhí)行力，如果戰(zhàn)略目標更高、發(fā)展路徑更清晰、配套組織機構(gòu)更加合理，其成就絕對不僅僅只是培訓專家和業(yè)務助推者，可以在戰(zhàn)略驅(qū)動、績效挖潛、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力提升、新業(yè)務孵化、核心人才建設等方面發(fā)揮更加重要的作用，至少可以成為戰(zhàn)略驅(qū)動者、成長顧問甚至挖潛專家。

未來，萬達學院若需要扮演更重要的角色，為集團創(chuàng)造更大的價值，首先需要重新明確學院的價值創(chuàng)造公式、戰(zhàn)略定位、共振模式，在此基礎上設計能夠健康快速發(fā)展的路徑以及與之配套的高效組織機構(gòu)、管控機制，同時明確需要重點打造的核心能力，再充分發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢，以極強的執(zhí)行力來引領企業(yè)大學發(fā)展。

3、基于培訓管理模式維度的價值創(chuàng)造解析

培訓管理模式對應培訓專家階段，主要采用基于問題的培訓模式，通過發(fā)現(xiàn)問題推動解決問題提升企業(yè)績效，重點工作為把握關鍵需求策劃年度培訓計劃、學習項目策劃與執(zhí)行以及通過講師隊伍建設傳承最佳實踐，價值創(chuàng)造關鍵點為培訓資源的有效配置、項目價值的充分挖掘以及知識傳承所創(chuàng)造的績效，核心衡量指標為培訓活動帶動新增年化收益、投資回報率。

萬達學院無愧培訓專家稱號，采用問題導向的培訓模式，以“有用”為指導原則，通過培訓推動企業(yè)績效提升，同時抓住了知識傳承中的核心“智者”并重點挖掘有價值的最佳實踐定向傳承。要創(chuàng)造更多價值，萬達學院在培訓效果量化、研究引進高投資回報率的學習項目、培訓資源有效配置等方面可能有待強化。

4、基于快速成長模式（人才開發(fā)）維度的價值創(chuàng)造解析

快速成長模式對應成長顧問階段，主要采用基于能力的培訓模式，通過核心人才隊伍建設推動開發(fā)組織能力，重點工作為能力素質(zhì)模型、學習地圖、崗位攻略、核心人才培養(yǎng)方案、任務包、晉級包、人才盤點、學習力開發(fā)等，價值創(chuàng)造關鍵點是通過人才盤點發(fā)掘高潛人才、通過學習地圖不斷縮短成才周期、通過核心人才開發(fā)方案打造規(guī)模領導力并且提升團隊戰(zhàn)斗力、通過任務包抓學習效果轉(zhuǎn)化、通過晉級包促進員工自主發(fā)展，前提條件是企業(yè)具備相對公平透明的晉升機制和較多的晉升機會。核心衡量指標為核心人才晉級率、核心人才成才周期及縮短率、員工主動完成學習任務包率、相關業(yè)務指標提升率。

據(jù)觀察，萬達學院在核心人才隊伍建設方面重視程度不夠，其早期開展基于能力的培訓開發(fā)但感覺效果一般從而將工作重點轉(zhuǎn)向基于問題的培訓開發(fā)，后期除制定崗位攻略幫助核心人才快速勝任以及開發(fā)出部分核心課程外，幾無其他亮點。但萬達得益于精細化的管理和強有力的執(zhí)行管理，核心人才隊伍的戰(zhàn)斗力還是相對較強，如商業(yè)地產(chǎn)板塊開店日期在開工前即能確定、整體成本往往在預算基礎上進一步降低。萬達學院要在人才培養(yǎng)方面創(chuàng)造更多價值，首先需要強化學習力建設，奠定良好基礎，在此基礎上重點抓好學習地圖優(yōu)化、核心人才開發(fā)方案、學習任務包、晉級包，并確保擁有良好的晉級環(huán)境，通過學院的培訓開發(fā)活動以及員工自主學習發(fā)展推動員工快速晉級。

5、基于績效挖潛模式維度的價值創(chuàng)造解析

績效挖潛模式對應績效伙伴階段，主要采用基于績效的培訓模式，通過推動各單位以價值創(chuàng)造為核心開展績效挖潛工作以快速、大幅提升單位績效和競爭力。重點工作為推動各單位梳理價值公式、挖潛空間和開展挖潛工作，總結(jié)推廣最佳實踐，組織文化建設，全產(chǎn)業(yè)鏈服務等。價值創(chuàng)造關鍵點為推動績效挖潛、推廣最佳實踐、打造優(yōu)秀文化、提升產(chǎn)業(yè)競爭力等，核心衡量指標為推動挖潛新增年化收益及占比，最佳實踐數(shù)量和質(zhì)量。

萬達學院除了在問題導向的培訓中通過總結(jié)和推廣提升績效外，幾乎沒有推動績效挖潛工作，雖然萬達集團的高要求和極強執(zhí)行力本身已經(jīng)大量挖掘了各單位的潛力，但在績效挖潛工作上仍有較大的挖潛空間。萬達學院要在績效挖潛方面創(chuàng)造更多價值，首先需要打造良好的企業(yè)文化，通過文化引領挖潛工作，在此基礎上推動各單位對標挖潛，快速、大幅提升績效和競爭力。

 

三、萬達學院的價值提升之路

在經(jīng)濟不景氣以及互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，萬達集團在2016年加速轉(zhuǎn)型，減少商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務占比，通過資本運作加速布局其他產(chǎn)業(yè)，并抓住各產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的環(huán)節(jié)迅速做大到行業(yè)前3甚至NO.1。轉(zhuǎn)型期間，萬達集團迫切需要向新業(yè)務單位迅速有效輸出文化（甚至進行文化再造）、管理模式、培訓模式，激活所布局產(chǎn)業(yè)員工的學習創(chuàng)造力，充分挖掘其潛能，幫助企業(yè)迅速做大做強。萬達學院作為文化輸出、培訓模式輸出以及學習創(chuàng)造力開發(fā)和員工潛能挖掘的主導單位，需要發(fā)揮更重要的作用。具體來講，萬達學院除在過往價值創(chuàng)造點上繼續(xù)強化之外，還可挖掘以下新的核心價值創(chuàng)造點：

1、優(yōu)化戰(zhàn)略與管控機制，使學院發(fā)揮最大價值

萬達學院現(xiàn)有戰(zhàn)略已很難實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中所追求的引領發(fā)展目標，在推動集團轉(zhuǎn)型方面也有待強化，進行戰(zhàn)略升級已勢在必行。

從專業(yè)能力來看，萬達學院目前已具備培訓專家能力，未來需要進一步提升核心人才隊伍建設能力和績效挖潛能力，成為挖潛專家，可以探討在此基礎上進一步強化產(chǎn)品開發(fā)和推廣能力成為經(jīng)營專家。

從實際功效來看，萬達學院已成為業(yè)務助推者，未來需要進一步升級為戰(zhàn)略驅(qū)動者，績效挖潛者乃至內(nèi)外綜合型利潤中心。

從共振模式來看，萬達學院與集團已形成良好的共振效應，可繼續(xù)探索形成最優(yōu)企業(yè)大學運營管理模式，進而打造為國內(nèi)公認的一流企業(yè)大學。在此基礎上，可利用其影響力對外輸出管理模式和服務甚至組建企業(yè)大學聯(lián)營體，成為贏利能力較強的超一流企業(yè)大學，甚至打造企業(yè)大學第一股，成為集團的名片、提效機、孵化器以及新的利潤增長點。

萬達學院當前為企業(yè)內(nèi)部相對獨立的培訓部門，為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要提升學院地位，將其升級為獨立的業(yè)務單位，可命名為萬達企業(yè)大學，下設領導力學院及若干相關的專業(yè)力學院，同時將原教學中心分拆為教學部（師資管理、教學管理）、核心人才開發(fā)部（領導力、專業(yè)力開發(fā)等）、績效挖潛部（主管集團培訓隊伍建設、各下屬單位培訓計劃審核、以管理咨詢能力推動績效挖潛等）、學習服務部（學習分享平臺構(gòu)建與運作）。為支持企業(yè)大學發(fā)展，提升企業(yè)大學影響力，建議董事長王健林兼任企業(yè)大學校長，集團主管副總兼任常務副校長（配合進行高層面合作資源整合與接待等），專業(yè)培訓管理人員擔任執(zhí)行校長，采用董事長領導下的執(zhí)行校長負責制。各學院可采用虛擬運作，主要由核心人才開發(fā)部領導力/專業(yè)力負責人分別主導運作，通過專業(yè)化運作和積累逐步開發(fā)出精品學習項目甚至咨詢服務，為將來輸出產(chǎn)品和服務做好準備。為確保萬達企業(yè)大學戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，需要進一步明確企業(yè)大學的發(fā)展階段及不同階段考核指標，并采用有效的管控手段推進企業(yè)大學建設。

2、強化培訓資源配置與培訓效果量化，提升培訓投資回報率

每家企業(yè)的培訓資源都是有限的，如何用好有限的培訓資源創(chuàng)造最大的培訓價值是培訓部門/企業(yè)大學價值創(chuàng)造的核心問題，萬達學院也有一定的優(yōu)化空間。一般情況下，可通過總結(jié)評估過往培訓活動中的各項資源消耗及實際效果，看看哪些是可有可無的、哪些是低效的，再看看哪些原本十分必要且非常有價值的培訓活動且沒有開展，再對照現(xiàn)有培訓計劃刪掉可有可無的活動、采用立體化的學習方式提升低效的活動、增補一些價值重大的活動。除此之外，應抓好高投資回報率學習項目的研究與引進，重點弄清楚這些項目成功的前提，并結(jié)合本企業(yè)情況進行系統(tǒng)診斷，從而充分挖掘這些項目的價值。

在培訓效果量化方面，培訓人次、滿意度等過程指標并非關鍵指標，而應瞄準投資回報率指標，盡量將培訓活動的收益量化出來，計算出年化效益?？山梃b精益管理、降本增效、對標挖潛等活動中的效益核算方法，將優(yōu)化的相關組織能力指標轉(zhuǎn)化為年度收益。核算收益時，一般抓住一些以組織能力提升為目標的重大系統(tǒng)項目進行核算，列出合理公式計算并得到公司的認可即可，無需為效益核算的精確度額外花費過多時間和精力。少量小規(guī)模不易核算的項目可以不予計算。

3、加強學習力建設，提升企業(yè)學習能力

學習力是企業(yè)開展學習活動的基礎，也是培訓價值創(chuàng)造的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)的核心競爭力之一。不可否認，萬達員工普遍具有較強的學習能力，每年也圍繞董事長推薦的一本書籍開展學習和演講比賽活動，但萬達學習力的開發(fā)仍有很大的提升空間。

學習力的高低直接決定學習效果，其包含個體學習力、團隊學習力和組織學習力。個人學習力由學習環(huán)境、學習動力、學習能力、學習毅力、創(chuàng)新能力構(gòu)成，其開發(fā)重在通過機制建設提供良好的環(huán)境并有效驅(qū)動員工的學習動力，同時通過學習能力和創(chuàng)新能力的培訓開發(fā)提升效果。其中，學習創(chuàng)新能力的開發(fā)，重在以對標為手段快速趕超，核心是打造高效的思維模式；團隊學習力開發(fā)重在團隊學習活動的策劃、分享和應用，核心是運作好學習型團隊；組織學習力開發(fā)重在企業(yè)學習活動的統(tǒng)籌、最佳實踐的推廣和學習服務，核心是運作好學習型組織。

萬達學院開發(fā)學習力，不僅是學習技術(shù)、分享技術(shù)、創(chuàng)新技術(shù)的培訓，而應以各單位的績效提升為目標統(tǒng)籌開展各項學習活動。需要特別注意，學習活動與企業(yè)的績效挖潛活動基本相同，可整合在一起操作。另外，學習活動其運作需要相應支持條件：構(gòu)建高效的員工學習成長體系，建設高效的學習分享平臺和學習資源庫，并且塑造良好的學習氛圍。

 

4、加強核心人才隊伍建設，構(gòu)建人才輩出機制，打造規(guī)模領導力，提升團隊戰(zhàn)斗力

通過核心人才隊伍建設構(gòu)建人才輩出機制，打造規(guī)模領導力、提升團隊戰(zhàn)斗力是企業(yè)大學創(chuàng)造價值的重要環(huán)節(jié)，也是萬達學院相對薄弱的環(huán)節(jié)。

萬達學院提升團隊戰(zhàn)斗力可主要是圍繞團隊的短板、瓶頸和核心能力提升方向，通過實施系統(tǒng)、立體的問題導向的核心人才培養(yǎng)方案來實現(xiàn)，讓團隊在實戰(zhàn)中提升績效和戰(zhàn)斗力；規(guī)模領導力的打造需要良好的授權(quán)機制、高度標準化的運作機制、嫻熟的業(yè)務能力，需要企業(yè)大學協(xié)助各單位梳理價值創(chuàng)造公式的基礎上，通過分階段立體對標價值創(chuàng)造關鍵環(huán)節(jié)，以效果為導向，以管理機制與人才隊伍協(xié)同打造組織能力為手段，逐步建立起簡單、高效的標準化操作程序、工具模板以及相應的責權(quán)利，同時同步把握要點，通過培訓和實戰(zhàn)快速提升各級員工的業(yè)務能力，進而形成規(guī)模領導力。對于大量類同業(yè)務板塊如萬達的商業(yè)地產(chǎn)，可在某個單位基礎上打造為行業(yè)標桿后，迅速進行批量復制，同時還需要通過學習型團隊自我優(yōu)化與經(jīng)驗分享、主管單位的督查與輔導、學院的輔導和問題解決平臺解決問題，進而打造智能進化系統(tǒng)；人才輩出機制除了萬達學院總結(jié)出來的“崗位寶典”（也叫崗位攻略）外，在能力素質(zhì)上需要進一步優(yōu)化為動態(tài)能力素質(zhì)模型并設計相對應的晉級包，以便員工可以通過模型把握不同階段所需具備的核心能力進而自我評估和自主發(fā)展。在學習地圖上需要不斷探討壓縮成才周期的方法并設計與之配套的任務包，以有效縮短核心人才隊伍的成才周期，促進員工自主學習并有效轉(zhuǎn)化學習效果。此外，還需要推動運作好人才盤點和繼任計劃，推動企業(yè)打造相對公平透明的晉升機制，以激發(fā)員工的學習成長欲望。

5、推動績效挖潛，快速、大幅提升組織績效和競爭力

推動績效挖潛實質(zhì)是企業(yè)大學作為智慧資源整合者和變革推進者推動企業(yè)變革與績效提升角色的體現(xiàn)，也是企業(yè)大學推動集團成為價值創(chuàng)造型企業(yè)、大幅提升企業(yè)績效和競爭力的重要手段。推動績效挖潛工作目前僅部分企業(yè)的企管部在推進，但由于欠缺內(nèi)外部智慧資源整合能力、第三方客觀公正的視野和專業(yè)能力，雖能大幅提升企業(yè)績效和競爭力，但系統(tǒng)性不強，仍有巨大的挖潛空間。獨立的企業(yè)大學因其獨立公正性且可熟知企業(yè)情況和長期跟蹤，是有效推動該項工作的最佳選擇。但是要求企業(yè)大學本身為具備較強管理咨詢能力的獨立單位，能夠以效果為導向、以客觀公正的視野，在有效診斷各單位問題的基礎上，有效整合內(nèi)外部智慧資源推動企業(yè)創(chuàng)造最大價值。目前，尚未有企業(yè)大學能夠做到這一點，萬達學院也不例外。

系統(tǒng)推動績效挖潛工作，首先要推動各單位以全面降本增效法依次系統(tǒng)分解梳理出開源、節(jié)流、競爭力提升的方法、措施、關鍵控制點及相關的衡量指標，在明確本單位的價值創(chuàng)造點的基礎上制定出價值公式，既便于各級管理者有效診斷本單位的工作并迅速把握價值創(chuàng)造關鍵點和改善點提升績效，也便于新晉管理者快速把握要點開展工作；其次推動各單位通過內(nèi)外部對標各關鍵指標，梳理出本單位各課題的挖潛空間以，并在評估各個課題的價值、成功率、緊迫性以及需投入的資源等要素基礎上，結(jié)合本單位工作計劃制定出不同階段的挖潛計劃；最后，通過輔導推動各單位按照計劃開展對標挖潛活動，倍增價值。在此過程中，企業(yè)大學需通過培訓提升各單位的對標挖潛能力，并通過試點起模打造標桿后快速復制，快速大幅提升集團的價值創(chuàng)造能力。