企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成熟期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期、飛躍期……等,所有企業(yè)均期望基業(yè)長(zhǎng)青,有的企業(yè)從小到大,有的企業(yè)從弱到強(qiáng),有的企業(yè)走向破產(chǎn)……。企業(yè)究竟追求先大后強(qiáng)還是先強(qiáng)后大呢?實(shí)踐出真知!企業(yè)追求的應(yīng)該是“強(qiáng)”后再追求“大”，是長(zhǎng)期利益而非短期利益。這就要求企業(yè)必須具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)式企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？這是中國(guó)式企業(yè)高層需要考慮的問(wèn)題，同時(shí)，也是制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。然而，眾多中小型企業(yè)（特別是民營(yíng)企業(yè)）的中高層管理人員出現(xiàn)了一系列不良現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在如下1）各自為政，各自為戰(zhàn),各自為霸, 自以為是，誰(shuí)也不服誰(shuí)，思維理念不一,惡性博弈導(dǎo)致“窩里斗”,遇事出現(xiàn)抬杠現(xiàn)象，甚至排齊行為嚴(yán)重；2）封閉自己，不知道工作過(guò)程中的接口，溝通不到位，側(cè)重上下級(jí)間的垂直溝通，忽視了對(duì)管理者工作具有更大影響的橫向溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)陷入人際關(guān)系的緊張局面,報(bào)喜不報(bào)憂(yōu),怕得罪人；3）無(wú)目標(biāo),或目標(biāo)不清晰,目標(biāo)不測(cè)量，只干事或干活，不談科學(xué)管理，出現(xiàn)問(wèn)題互相扯皮，互推責(zé)任，每個(gè)人都找借口和理由來(lái)推諉工作，而非視問(wèn)題為改善的機(jī)會(huì)，工作處于救火狀態(tài)；4）不知何時(shí)考慮“對(duì)事不對(duì)人”，何時(shí)考慮“對(duì)人不對(duì)事”，何時(shí)“對(duì)事又對(duì)人”，沒(méi)有做到客觀、公正、公開(kāi)、公平地開(kāi)展各部門(mén)各崗位透明的管理工作；甚至出現(xiàn)這樣的評(píng)價(jià)：能救火的為能人，而預(yù)防出現(xiàn)火種苗頭的管理人員，視為“沒(méi)事找事的人”，“簡(jiǎn)單事情搞復(fù)雜了的人”的偏見(jiàn)。不懂得預(yù)防問(wèn)題發(fā)生的潛在管理價(jià)值。5）缺乏目標(biāo)計(jì)劃管理模式，不知制度如何設(shè)計(jì)，制度和流程、標(biāo)準(zhǔn)之間是什么關(guān)系，認(rèn)為寫(xiě)在紙上是紙上談兵，不抓真正意義上的落實(shí)和落地執(zhí)行，制度一堆沒(méi)有人去看，只好靠人去憑經(jīng)驗(yàn)或憑個(gè)人英雄或權(quán)力去指揮，領(lǐng)導(dǎo)累死了，下屬郁悶了，仍然沒(méi)有好結(jié)果。“重人治、輕法治”。對(duì)制度蔑視，企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，大部分管理人員都未將管理決議轉(zhuǎn)達(dá)到中層、基層的執(zhí)行人員。決議后無(wú)工作計(jì)劃，無(wú)落實(shí)，無(wú)檢查，考希望式的管理方法去指導(dǎo)，顯得管理無(wú)力。

中小型企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)在如上所述的不良現(xiàn)象均有不同程度存在的通病，企業(yè)管理問(wèn)題有其復(fù)雜性，但在復(fù)雜中固有簡(jiǎn)單性的規(guī)律，我們要從根源上去解剖，不是通過(guò)簡(jiǎn)單的機(jī)制建設(shè)就可以解決的。中國(guó)式的企業(yè)變革現(xiàn)狀使我們?cè)俅紊钌钫J(rèn)識(shí)到，管理變革必須要有2個(gè)驅(qū)動(dòng)輪同步運(yùn)行：一是企業(yè)文化改造，重點(diǎn)是抓人心、態(tài)度、改變?nèi)说睦砟?、思想觀念和習(xí)慣，用文化來(lái)感染人、影響人；二是將所有的規(guī)矩（制度、程序、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)等等）轉(zhuǎn)化為流程，及流程來(lái)管事、管過(guò)程、管行為，過(guò)程成功了結(jié)果也就水到渠成了。從建立小系統(tǒng)入手，進(jìn)而逐步建立全面的管理控制體系，才能符合中國(guó)式的員工和管理者的國(guó)情。兩者相輔相成，缺一不可，管理的關(guān)鍵就在于取得兩者的平衡。一個(gè)組織的流程、制度建設(shè)相對(duì)于企業(yè)文化改造來(lái)講，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、標(biāo)準(zhǔn)化的，它不因人的意志為轉(zhuǎn)移，它可以在不同組織間進(jìn)行復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)制度建設(shè)的批量化。而企業(yè)文化則是不可以在組織間復(fù)制的，每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的人員素質(zhì)、工作環(huán)境、相關(guān)方、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理方法等具有個(gè)性的企業(yè)文化，它只能改造而不能批量化復(fù)制。并且，這種改造大多是在內(nèi)部以?xún)?nèi)力方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)槠髽I(yè)文化不能稼接或移植，它只能在企業(yè)內(nèi)部播種，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員的“共識(shí)”而逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，至于能不能結(jié)出果實(shí)來(lái)，則取決于企業(yè)的土質(zhì)及外部環(huán)境的好壞。另一個(gè)方面，一般來(lái)講，制度導(dǎo)入所需的時(shí)間周期相對(duì)較短，當(dāng)然，制度的固化是另外一回事，而企業(yè)文化導(dǎo)入或改造則需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)槌似髽I(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一外，更需要有在企業(yè)價(jià)值觀指導(dǎo)下的具體行為準(zhǔn)則作支撐，否則，企業(yè)文化只有外在的“形”而無(wú)內(nèi)在的“神”。很多企業(yè)在建造企業(yè)文化時(shí)，比較側(cè)重于企業(yè)文化口號(hào)或企業(yè)活動(dòng)的建設(shè)，視為文體活動(dòng)、晚會(huì)、生日祝賀等就認(rèn)為是建立了企業(yè)文化，甚至有的高等院校教授也將企業(yè)文化的定義說(shuō)出若干的解釋?zhuān)瑢?dǎo)致眾多企業(yè)老板不能真正理解企業(yè)文化究竟是什么概念？管理者錯(cuò)誤地將文化活動(dòng)等同于企業(yè)文化，認(rèn)為給員工以利益、好處，就能建立起良好的企業(yè)文化，使企業(yè)具有凝聚力。這是對(duì)企業(yè)文化的誤解，企業(yè)文化，其實(shí)質(zhì)應(yīng)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，并給企業(yè)帶來(lái)生存價(jià)值和給員工帶來(lái)工作和生活上的滿(mǎn)足和快樂(lè)，提升幸福感，決定員工在工作和生活中究竟會(huì)全力以赴，還是敷衍了事。事實(shí)上，企業(yè)文化本身就是一種推動(dòng)力和執(zhí)行力的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，它需要借助于具體的行動(dòng)準(zhǔn)則來(lái)實(shí)現(xiàn)，它必須根植于員工的思維導(dǎo)向和認(rèn)同的管理理念的工作中，并指導(dǎo)員工如何把工作做得更好創(chuàng)造出價(jià)值觀。正是基于上述幾點(diǎn)原因，企業(yè)管理變革的結(jié)果一般是：控制力體系建設(shè)較為成功，而凝聚力體系（即企業(yè)文化改造）建設(shè)則不容易成功，這與企業(yè)內(nèi)部是否具有正能量士氣的管理氛圍有很大關(guān)系。目前眾多企業(yè)的老板是以個(gè)人文化來(lái)替代員工的文化，老板很強(qiáng)勢(shì)，員工隨老板的便，看老板的臉色和態(tài)度來(lái)行使工作，甚至晤性較好的員工能拍馬自如，形成一種歪風(fēng)邪氣。而讓有能力不想拍馬的員工，感到“郁悶”，這樣就會(huì)逐漸形成了小團(tuán)伙，而不是小團(tuán)隊(duì)，哪還能談得上優(yōu)良的企業(yè)文化。我認(rèn)為：“只要企業(yè)具有正能量的士氣、積極向上的人生價(jià)值觀，具有良好的心態(tài)和科學(xué)化的管理思念和信仰，使全體員工形成共識(shí)的管理行為，建立起使企業(yè)老板、員工、客戶(hù)、社會(huì)有福址的管理體系才能打造出良好的企業(yè)文化，管理變革才有可以在企業(yè)獲得成功” 。而是否具有良好的企業(yè)文化，也決定了制度化建設(shè)能否在企
業(yè)得到固化、落地、創(chuàng)新及企業(yè)是否可以進(jìn)入持續(xù)改善的良性管理循環(huán)。

應(yīng)該說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的推動(dòng)與實(shí)施實(shí)際上是一場(chǎng)變革，變革的關(guān)鍵在于人，人的關(guān)鍵在于觀念、行為、習(xí)慣。其中的難點(diǎn)在于人的習(xí)慣培養(yǎng)和觀念認(rèn)同、方法上有共識(shí)，發(fā)出同一個(gè)聲音，步調(diào)一致才能得勝利，這就是企業(yè)所要堅(jiān)持解決的基礎(chǔ)任務(wù)———煉成優(yōu)良的企業(yè)文化，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的變革。每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵，沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)不可能走得更遠(yuǎn)，什么制度、流程、程序、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、工具等將實(shí)施不下去的。因?yàn)?，它必然?huì)制約企業(yè)的制度化發(fā)展與建設(shè)。當(dāng)前，中國(guó)式的公司出現(xiàn)的各種管理癥狀和問(wèn)題，也有力地說(shuō)明了，企業(yè)已經(jīng)到了必須對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行改造的時(shí)候了。

首先，我們分析一下中國(guó)式的企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)期落后的瓶頸。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：
一、高層思維的瓶頸，缺乏對(duì)企業(yè)文化的理解企業(yè)高層長(zhǎng)期忽視企業(yè)文化要素是造成企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。首先，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)高層沒(méi)有將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)從控制力轉(zhuǎn)向企業(yè)凝聚力（或許，高層也己認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但他們可能進(jìn)行了錯(cuò)誤的理解并采取了錯(cuò)誤的方式，如大力開(kāi)展企業(yè)文化活動(dòng)等），過(guò)分注重賺錢(qián)而忽視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化代表了企業(yè)的組織精神。而管理大師彼德•德魯克認(rèn)為：組織精神是從頂層創(chuàng)造出來(lái)的。如果組織的精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的。如果它腐化了，那是由于高級(jí)管理階層腐化了。因此，企業(yè)高層負(fù)有培養(yǎng)組織精神的職能，這種精神與管理者的個(gè)性也有很大關(guān)系（其實(shí)，任何一個(gè)組織都要求管理者具有正直、誠(chéng)實(shí)的品格）。企業(yè)高層應(yīng)該將工作重點(diǎn)放在戰(zhàn)略、機(jī)制、企業(yè)文化塑造上，而非其它的小事務(wù)上。高層要做教練，中國(guó)式的公司的現(xiàn)實(shí)情況是，在老板與中層管理者之間，缺乏進(jìn)行企業(yè)文化塑造與傳播的強(qiáng)有力的鏈條，現(xiàn)有的高層不能適合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，特別是家族性企業(yè)，老板舍不得解決家族成員，而家族成員的思維觀念滯后，能力上不而來(lái)，有不放心和不放權(quán)給外來(lái)有能力的人去做，處于“舍得”兩難的局面，這對(duì)于一家想要飛速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)講，往往是最糟糕的事情。

其次，因?yàn)槠髽I(yè)高層的不重視，形成了企業(yè)人力資源管理職能（特別是企業(yè)文化職能）的弱化。甚至有的人力資源管理者為了避開(kāi)沒(méi)必要的麻煩，也就和老板一同“糊稀泥”了。企業(yè)高層認(rèn)為組織娛樂(lè)活動(dòng)、籌辦宣傳櫥窗、監(jiān)督員工工作、辦理招聘、辭退手續(xù)等，是人力資源管理部門(mén)的重要工作內(nèi)容，如果只有這樣的話(huà)，人力資源部門(mén)就不能得到自己應(yīng)有的地位。杰克•韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“人力資源的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中的第二號(hào)重要人物。”再次，不重視企業(yè)文化的塑造，企業(yè)高層就有可能做出有違組織精神的事情來(lái)。如在一個(gè)推崇制度管理的企業(yè)，可能在企業(yè)高層身上發(fā)生人情化管理事項(xiàng)，人情化管理和人性化管理及情商管理是有著不同的管理要求，請(qǐng)企業(yè)管理者要多加思考？在一個(gè)要求創(chuàng)新的組織中，管理者出現(xiàn)任何一點(diǎn)差錯(cuò)，都有可能得到上級(jí)的嚴(yán)厲批評(píng)，在一個(gè)倡導(dǎo)公平、公正的企業(yè)，可能出現(xiàn)按資論輩的情況等。同時(shí)，企業(yè)高層也不會(huì)意識(shí)到自己負(fù)有傳播企業(yè)文化的職能，而把每一次同下級(jí)或員工的邂逅都作為傳播企業(yè)文化的機(jī)會(huì)。這些均是高層或最高管理者的管理思維瓶頸問(wèn)題？

二、能解決問(wèn)題就行（能人管理），不談如何防止問(wèn)題出現(xiàn)（防錯(cuò)管理），怕談系統(tǒng)管理，一談就說(shuō)不現(xiàn)實(shí)（傳統(tǒng)封閉管理觀念），就有痛苦（一系列放權(quán)和授權(quán)管理）古代或近代有很多文人將士和執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)者的管理，可以借鑒到現(xiàn)代企業(yè)管理中來(lái)！而為何還有企業(yè)對(duì)培訓(xùn)和咨詢(xún)公司的項(xiàng)目不重視，不借外力來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理？為何企業(yè)管理系統(tǒng)還在封閉而非開(kāi)放。這是造成企業(yè)文化無(wú)法改造的關(guān)鍵原因。在這種封閉的管理系統(tǒng)下，任何管理者都目中無(wú)人，都固守舊有的成功經(jīng)驗(yàn)，他們善意拒絕接觸本身之外的任何事物，包括學(xué)習(xí)新知識(shí)、與別人共享資源與經(jīng)驗(yàn)，他們也害怕與系統(tǒng)之外的人進(jìn)行溝通，因?yàn)樗聞e人識(shí)破他的虛偽，看到真相。他們更不想對(duì)現(xiàn)有的模式進(jìn)行顛覆與重造。

變革對(duì)他們來(lái)說(shuō)最好是不變，特別是人際關(guān)系。這種封閉的管理系統(tǒng)另一個(gè)特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人（企業(yè)界說(shuō)的“空降兵”）難以融入企業(yè)。內(nèi)部衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)往往是“忠誠(chéng)、可靠、穩(wěn)定、敬業(yè)”，而沒(méi)有把實(shí)際的工作績(jī)效放在首位。當(dāng)企業(yè)老板想引入外部專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行內(nèi)部變革、改造時(shí)，他們表面配合進(jìn)行一些改變，但骨子里的東西，如理念、習(xí)慣卻沒(méi)有任何改變，最終造成外部人員與內(nèi)部人員的文化沖突，這時(shí)候如果老板沒(méi)有勇氣、不能沖突阻力的話(huà)（必要時(shí)，要有勇氣請(qǐng)走那些與企業(yè)文化相違背的人員，而不管他的能力有多強(qiáng)），文化變革就會(huì)失敗，能人留不住，團(tuán)伙一大堆。這樣的企業(yè)，終究會(huì)被市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐步淘汰。

那么，如何對(duì)中國(guó)式的企業(yè)文化進(jìn)行改造，如何使企業(yè)煉成本士化的優(yōu)良企業(yè)文化呢？有如下對(duì)策供參考。

一、樹(shù)立企業(yè)和人生價(jià)值觀，提升員工素質(zhì)，使企業(yè)文化落地生根開(kāi)花結(jié)果企業(yè)家是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，企業(yè)家的思想、思維、理念、價(jià)值觀等決定了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向、發(fā)展愿望、發(fā)展目標(biāo)。目前，企業(yè)困于內(nèi)耗的一個(gè)重要原因在于企業(yè)價(jià)值觀的不統(tǒng)一，個(gè)人價(jià)值觀替代企業(yè)價(jià)值觀在發(fā)揮作用，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)低下。因此，必須在分析企業(yè)個(gè)性的基礎(chǔ)上建立起企業(yè)所需的統(tǒng)一的價(jià)值觀，并就每一項(xiàng)價(jià)值觀制定具體可行的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。
1、錘煉一策劃和宣導(dǎo)公司使命、核心價(jià)值觀、規(guī)劃愿景、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)宗旨、戰(zhàn)略方針目標(biāo)等企業(yè)文化內(nèi)涵。形成企業(yè)管理文化體系。
2、錘煉二建立符合自身特色的企業(yè)管理模式，員工行為準(zhǔn)則，多快好省的工作職責(zé)。形成組織再造管理模式文化
3、錘煉三素質(zhì)態(tài)度和細(xì)節(jié)決定成敗，抓細(xì)節(jié)管理，明確制度、流程、程序文件、表單使用。形成操作文化
4、錘煉四量化細(xì)化流程工作標(biāo)準(zhǔn)，形成流程標(biāo)準(zhǔn)文化
5、錘煉五工作數(shù)據(jù)報(bào)告和溝通反饋，形成數(shù)據(jù)管理文化。
6、錘煉六打破舊觀念，制定創(chuàng)新激勵(lì)政策和實(shí)施，形成創(chuàng)新文化
7、錘煉七工作日周月監(jiān)督檢查，日清日高、日事日畢。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)及時(shí)，體現(xiàn)制度的神圣感！形成目標(biāo)計(jì)劃管理文化和追求人生完美文化。
8、錘煉八旁觀在清，定期請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)監(jiān)督檢查診斷，幫助解決盲區(qū)內(nèi)的瓶頸問(wèn)題。形成社會(huì)資源共享文化。

二、公開(kāi)內(nèi)情，借用外力，推動(dòng)內(nèi)部學(xué)習(xí)型文化變革
在中國(guó)式的企業(yè)管理變革中，很少有一個(gè)中高層管理人員被企業(yè)所解雇，從人情的角度來(lái)講，這是企業(yè)機(jī)制成功的地方，從商情的角度來(lái)講，這是企業(yè)管理機(jī)制的失敗，一方面說(shuō)明企業(yè)缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)力，淘汰率低下，另一方面說(shuō)明企業(yè)做好做差一個(gè)樣的現(xiàn)象嚴(yán)重，管理績(jī)效低下。在目前這種全是自己人的企業(yè)文化及老板獨(dú)立的心理需求下，舊的團(tuán)隊(duì)是不可能形成新的企業(yè)文化與組織精神的，用同樣的方法想得到不同的結(jié)果是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，需經(jīng)如下的錘煉而形成文化：
1）錘煉一打破觀念瓶頸，首先要求老板轉(zhuǎn)變管理理念，具備企業(yè)存在所必須的坦率、正直、誠(chéng)實(shí)、誠(chéng)信的管理品格，錘煉“舍棄小的、成就大的”的心態(tài)與境界，使企業(yè)從封閉中解放出來(lái)，加強(qiáng)與外部事物的溝通、交流，促使企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織。并隨時(shí)與下屬溝通、傳播企業(yè)所需的企業(yè)文化。形成領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變文化。
2）錘煉二打練成高層管理團(tuán)隊(duì)，解決高層思維瓶頸問(wèn)題，高層團(tuán)隊(duì)思路統(tǒng)一，發(fā)出同一個(gè)聲音，步調(diào)一致。形成思維一致文化。
3）錘煉三打響空降兵號(hào)角，大力引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)人才。保護(hù)“空降兵”，設(shè)法將空降兵融入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，尤其是企業(yè)高層管理人才與人力資源管理人才的引進(jìn)的保護(hù)。消除內(nèi)部排齊觀念，在引進(jìn)外部人才時(shí)，必須考慮核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問(wèn)題，考慮外部人才的個(gè)性與企業(yè)所需的企業(yè)文化的共性相吻合的問(wèn)題。形成外來(lái)支援團(tuán)隊(duì)建議文化。
4）錘煉四打消老員工的不良習(xí)慣，老員工的觀念轉(zhuǎn)變和調(diào)整，考慮老員工及績(jī)效低下的人員、與企業(yè)文化相違背人員的去留問(wèn)題，老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀念改造文化。
5）錘煉五打出績(jī)效責(zé)任旗號(hào)，打造高中層管理執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和營(yíng)造行動(dòng)力的氛圍和形象影響力，建立績(jī)效管理和考核機(jī)制，狠抓以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃管理、過(guò)程管理（特別是接口協(xié)調(diào)管理）、行為檢查考核、以身作則，樹(shù)立榜樣作用。設(shè)立每周月檢討例會(huì)、將問(wèn)題公開(kāi)、公平、公正的檢討出來(lái)，檢查中對(duì)事不對(duì)人，考核中對(duì)事又對(duì)人，責(zé)任人全部在“暴光臺(tái)”公布。同時(shí)將“整改計(jì)劃”逐級(jí)審批立項(xiàng)，進(jìn)入考核機(jī)制。形成公布責(zé)任文化。
6）錘煉六打出學(xué)習(xí)品牌，培育學(xué)習(xí)型企業(yè)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)常態(tài)化，制度年度和月度培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，視培訓(xùn)學(xué)習(xí)為投資。推行正氣、策劃企業(yè)文化方案和路徑圖，并要求管理人員定期進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享和培訓(xùn)，以培養(yǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的組織精神。形成培訓(xùn)學(xué)習(xí)文化。
7）錘煉七打好預(yù)防針，預(yù)防為主，將防錯(cuò)管理提到解決問(wèn)題的前面，防錯(cuò)問(wèn)題第一、解決問(wèn)題第二。避面消防式的工作方式。形成預(yù)防問(wèn)題的管理文化
8）錘煉八打拉推結(jié)合，請(qǐng)咨詢(xún)公司解決系統(tǒng)管理和瓶頸突破，同時(shí)考慮對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行修正。形成外拉內(nèi)推促進(jìn)文化。

三、固化游戲規(guī)則、落實(shí)責(zé)任制、小系統(tǒng)文化帶動(dòng)大系統(tǒng)文化的管控加強(qiáng)完善企業(yè)制度化管理，特別是制約、責(zé)任體系的建設(shè)。首先，制度與文化兩者相輔相成，是雙螺旋的關(guān)系。制度得到切實(shí)執(zhí)行，會(huì)促進(jìn)文化的宣傳與建設(shè)（制度本身是一種行為規(guī)范，含有企業(yè)文化的背影），而樹(shù)立良好的企業(yè)文化，可以使制度得到更好的落實(shí)。所以，在加強(qiáng)文化建設(shè)的同時(shí)不能放松制度化建設(shè)。要建立知行合一的經(jīng)營(yíng)理念，建立“說(shuō)到做到”的企業(yè)文化；要建立企業(yè)良性博弈機(jī)制，在企業(yè)建立一種公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，引導(dǎo)員工不斷提升自我能力，并使員工技能的發(fā)揮與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。為此：
1、錘煉一制度需征求意見(jiàn)、讓員工參與制定、取消逆反情緒和抵抗心態(tài)，然后審批，再培訓(xùn)接受執(zhí)行承諾，視制度為法寶。視制度實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的橋梁。形成制度固化共識(shí)文化。
2、錘煉二規(guī)則落地實(shí)施，及時(shí)跟蹤監(jiān)督檢查執(zhí)行力，形成稽核管理文化。
3、錘煉三落實(shí)責(zé)任制，對(duì)過(guò)程和結(jié)果及對(duì)問(wèn)題及時(shí)整改和預(yù)防問(wèn)題重復(fù)發(fā)生負(fù)責(zé)，形成結(jié)果責(zé)任制管理文化。
4、錘煉四建立小系統(tǒng)，不說(shuō)“不現(xiàn)實(shí)”，就說(shuō)“一定能做到”，通過(guò)小系統(tǒng)維護(hù)大系統(tǒng)，小系統(tǒng)推進(jìn)大系統(tǒng)的運(yùn)行，大系統(tǒng)拉動(dòng)小系統(tǒng)的完善，形成系統(tǒng)管理文化。
5、錘煉五輔助管理文化的建立，形成輔助管理文化（如公司內(nèi)外各項(xiàng)活動(dòng)、公益捐獻(xiàn)等等）綜上所述，企業(yè)文化需形成體系的文化網(wǎng)絡(luò)，不是單一的狹義的某項(xiàng)管理和活動(dòng)，是企業(yè)和員工創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)涵的總和。中小企業(yè)亟待建立一種符合自身本士化的企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)從管理人員自我價(jià)值觀的內(nèi)耗中解脫出來(lái)，形成統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀，并在企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下制定具體可行的行動(dòng)準(zhǔn)則，而管理者須利用一切機(jī)會(huì)宣傳、引導(dǎo)企業(yè)員工在工作中執(zhí)行企業(yè)文化，只有這樣，才能取得企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的效益，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)更大的利潤(rùn)和員工得到精神和物質(zhì)上的享受，提升幸福程度。同時(shí)，要注意企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)管理，企業(yè)文化應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移而適時(shí)的作好相應(yīng)的變化。