第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計（6小時）

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第一部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計思考

頭腦風(fēng)暴：為什么要談組織診斷與組織設(shè)計？

戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織 

VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計實(shí)施七步法

第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計；第七步實(shí)施與切換

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第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷

1. 組織發(fā)展進(jìn)化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊

2. 未來進(jìn)化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨

3. 組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型

4.  組織診斷報告一般結(jié)構(gòu)

案例：ABP股份有限公司組織診斷報告 

圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷

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第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼

1. 認(rèn)識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責(zé)劃分

2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？

前中后臺組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營指導(dǎo)、運(yùn)營者

案例：華潤集團(tuán)總部價值創(chuàng)造與組織功能定位

3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制

股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持

4.前中后臺關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分

圓桌討論：權(quán)責(zé)劃分表填寫

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第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化

1. 組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系

案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗

2. 流程設(shè)計四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換

3. 組織架構(gòu)優(yōu)化

ü 流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣

ü 組織架構(gòu)設(shè)計原則

案例：美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維

圓桌討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗(yàn)分享

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第五部分 崗位與角色管理

頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度

2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟

3.定崗定編的常見方法

預(yù)算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對照法

4.崗位說明與描述崗位職責(zé)

圓桌討論：部門職能分解練習(xí)

5. 崗位說明書與人才畫像

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

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第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化

Ø BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

頭腦風(fēng)暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

Ø 薪酬體系—事業(yè)合伙人制度

案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

第二天課題：OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（6小時）

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第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？

案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼

1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益

2. OKR與KPI、BSC比較

3. OKR開發(fā)與應(yīng)用導(dǎo)入的三大模塊、五大步驟

4. OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等

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第二部分 設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR

1. 使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系

2. 戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖

3. OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧

案例：Google、Facebook的使命與愿景

4. 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財務(wù)與非財務(wù)

5. 結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives

Ø Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)樹

Ø Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實(shí)現(xiàn)）

Ø Objectives描述三大注意點(diǎn)

案例：M智能機(jī)器人公司的戰(zhàn)略地圖 

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第三部分  設(shè)計公司季度OKR

1． 公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖

2． OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣

3． 將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS

4． 公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng)

Ø 注意Objectives與KRS的區(qū)別

Ø KR分解工具——價值樹

Ø KR5種類別、描述技巧與注意的6點(diǎn)問題

Ø 如何提煉健康度量項(xiàng)（狀態(tài)指標(biāo)）

Ø 支持KRS的周計劃編制技巧

圓桌討論：運(yùn)用四象限矩陣設(shè)定公司級季度OKR 

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第四部分  設(shè)計團(tuán)隊(duì)與員工分級的季度OKR

1. 各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

案例：UBER的價值樹分解

2. 個人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

3. 運(yùn)用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定

Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)

圓桌討論：設(shè)計團(tuán)隊(duì)與員工OKR練習(xí)-“眾籌法”

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第五部分  OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

1. OKR整體運(yùn)行時間表（最佳實(shí)踐）

2. 周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估

3. OKR是否需要與考核激勵掛鉤？

4. OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合

案例：Google的半年與年度的績效評估perf review

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第五部分  現(xiàn)場答疑