【課程大綱】

第一部分、流程績效的觀念、概念和基礎邏輯辨析（0.5天）------------------

學習導語：

傳統(tǒng)的職能型組織績效管理把組織整體績效簡單、粗暴地切割為“各人自掃門前雪”式的部門績效和“大鍋飯中鍋飯小鍋飯”式的個人績效，產生了個人或部門績效達標，但組織績效未達成的績效怪圈現(xiàn)象。本部分將引導學員了解流程型組織績效觀念、以客戶為中心閉環(huán)的核心業(yè)務流程規(guī)劃、流程績效價值鏈如何進行無縫傳遞的重要基礎概念。

1、什么是“端到端”的（客戶導向的）業(yè)務流程？及其認識的誤區(qū)分析（案例分享）

2、業(yè)務流程管理、改進與優(yōu)化概念和理念、流程本質與屬性解析

3、流程可以獨善其身還是要互聯(lián)互通？

a)       許多流程有開始和結束，難道可以獨自運行？

b)       許多流程描述的是部門活動甚至是崗位活動，難道流程只是細節(jié)管理的工具？

c)       流程管理的目的與價值何在？

4、沒有測評就沒有管理，流程應該如何測評？

a)       質量管理的關鍵是“檢測與測量”和“糾正與預防”，流程的檢測與測量在哪里？

b)       “鄭人買履”與流程對標、流程審計有相似之處嗎？

c)       “鞋舒不舒服只有腳知道”與流程績效化管理

d)       流程績效化實例討論

5、流程管理是人管流程還是流程管人？

a)       按部門來分解流程管理工作合適嗎？

b)       用制度手段管理流程有效嗎？

l   行政發(fā)文來限定流程

l   用流程手冊來規(guī)范流程

c)   人管流程還是流程管人？

d)   流程型組織的案例討論

第二部分、學習在組織中搭建［流程績效］體系建設五步法（1.5天）---------

學習導語：

只有對組織有一個統(tǒng)一、系統(tǒng)的視角才能讓組織像一個整體一樣運轉和產生高效的組織績效。本部分將教授學員學習完成建設［流程績效］體系的五個任務模塊：

任務1: 分析戰(zhàn)略、商業(yè)模式和組織部門關系，進行核心業(yè)務流程建模；

任務2: 規(guī)劃和設計組織業(yè)務流程中的核心部門關系圖，暨組織的業(yè)務流程流域級關系圖；

任務3: 編制和完善各業(yè)務模塊級流程；

任務4: 編制和定義流程上的執(zhí)行崗位責任和工作標準模版；

任務5: 設計和優(yōu)化流程績效KPI，并驗證其正常運營標準。

一、如何完成建設流程型的組織的第一項工作：為客戶價值鏈建模

1、    如何正確理解和分析所在企業(yè)的商業(yè)模型和客戶閉環(huán)價值鏈？

2、    什么是客戶導向的價值流程和運作模式？

3、    工具學習：《價值鏈上的職能關系圖》

二、如何完成建設流程型的組織的第二項工作：規(guī)劃關鍵業(yè)務流域

1、    如何根據(jù)企業(yè)的商業(yè)價值鏈規(guī)劃業(yè)務流域？

2、    如何配置適合自己企業(yè)的關鍵業(yè)務流程清單并繪制流程關系圖？

3、    
工具學習：《流程資產清單》、《流程關系圖》

三、如何完成建設流程型的組織的第三項工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務流程效能

1、    學習最簡單高效的流程編制模型：T－SIPOC

2、    基于業(yè)務邏輯的流程泳道圖實操案例演示

3、    工具：《流程泳道圖》

四、如何完成建設流程型的組織的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責

1、    學習將關鍵業(yè)務流程圖細化到崗位任務及其模版建立

2、    工具：《流程崗位的角色－責任矩陣表》

五、如何完成建設流程型的組織的第五項工作：設置和日常管理流程績效

1、    如何在眾多業(yè)務流程中遴選關鍵業(yè)務流程和這些流程上的KPI

2、    學習推導關鍵流程上的KPI的績效儀表盤

3、    嘗試建立流程績效指標鏈，實現(xiàn)讓流程自動管理最小單元的績效

a)       如何掌握：流程績效指標設計？

l   實操練習1：跨部門流程績效指標設計

l   現(xiàn)場點評1：跨部門流程績效指標設計要點與注意事項

b)       如何理解：關鍵績效指標的“關鍵”二字？

績效指標庫（PI）與關鍵績效指標KPI的關系

實操練習2：設計跨部門流程KPI指標

c)       如何掌握：流程績效指標的崗位分解？

實操練習3：學員本職工作流程績效指標的崗位分解

現(xiàn)場點評3：流程績效指標分解為崗位績效指標的要點與注意事項

【項目問答】

問：關于流程績效工具的來源，可否簡單介紹下它的兩位創(chuàng)始人Rummler和Brache的背景以及他們的成就？

答：流程績效工具來自于人類史歷史上BPM流程管理的兩位創(chuàng)始人和教父，他們是拉姆勒博士和布拉齊先生。拉姆勒是國際著名的績效專家，是第七位進入美國人力資源名人堂的人物，是國際績效促進協(xié)會ISPI美國分會的終身榮譽主席。而布拉齊先生在美國著名的K-T咨詢公司任執(zhí)行副總裁多年，在戰(zhàn)略實施與流程管理/改進方面建樹頗豐。2013年布拉齊曾先生獲邀來中國先后在北京、深圳、貴陽講學。

問：我們發(fā)現(xiàn)《流程圣經》這本書有一個很有意思的副標題-“管理組織空白地帶”，應該怎么理解？

答：事實上，兩位流程管理教父在四十年前為企業(yè)做績效改善咨詢時敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效瓶頸在跨部門接口上，而不在部門內部。所以定位流程管理來解決跨部門績效問題?！读鞒淌ソ洝返母睒祟}就開宗明義地聲明流程管理的落腳點在于管理組織的空白地帶，而組織績效改進的機會點正是在于組織的空白地帶。

問：如果說流程績效是一個績效改進的工具，與其它的績效改進工具方法有什么不同或者說特點呢？

答：從系統(tǒng)上來看，企業(yè)的績效應該是點、線、面三部分績效的整合。點狀績效就是傳統(tǒng)的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網絡的績效。所以說，流程績效工具與傳統(tǒng)的HR績效工具的差異性在于：前者側重線狀和網狀績效，后者側重點狀績效。只要將兩種績效工具有機整合起來，才能實現(xiàn)企業(yè)全域的績效管理。

問：最后，可否請您簡單舉個案例，關于您咨詢服務過的企業(yè)是應用流程績效這個工具并取得有效的績效改進成果的？

答：有家地處西南輻射全國三四線城市的著名家具集團，于2013年實施流程績效管理，選定了九個集團的戰(zhàn)略攸關流程實施流程績效管理，使得參與這九個流程的員工績效獲得了激發(fā)。因為按照員工在流程中的表現(xiàn)來實施績效激勵，所以，不僅人人按流程辦事，而且人人爭取讓流程給個好紀錄。這樣就保證了流程的產出績效，使企業(yè)的產品與服務都躍升了一個臺階，在業(yè)界普遍叫苦不迭，行業(yè)受到互聯(lián)網經濟強烈沖擊。2014年業(yè)績逆勢上揚，實現(xiàn)了歷史上少有的增長，2015年伊始，該集團信息滿滿地決定，進一步依賴流程績效管理思想，實施“面向消費者轉型”，全面實施CEM客戶體驗管理。計劃在企業(yè)與客戶的全生命周期接觸點上實施流程績效管理，從而決定性地提升消費者的黏

度、滿意度和凈推薦值NPS。從這個案例中我們可以看到，企業(yè)的績效杠桿就是流程，績效支點就是流程關鍵績效指標，只要找到合適的杠桿和準確的支點，企業(yè)績效就能四兩撥千斤地獲得實質性的、巨大的提升。你企業(yè)的績效杠桿是那幾個流程呢？這些流程的績效支點—流程關鍵績效指標在哪里呢？請好好思考，好好探尋。

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