《集團(tuán)視角的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系》大綱

1、從內(nèi)部控制進(jìn)階到風(fēng)險(xiǎn)管理

1) 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)（從內(nèi)部牽制到COSO框架為標(biāo)志的一體化內(nèi)控）

2) 從內(nèi)部控制到風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)化企業(yè)必由之道

3) 全球主要風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)路線圖

4) 合規(guī)性門檻下的管控空間

5) 研討單元：基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制設(shè)計(jì)

3、集團(tuán)內(nèi)部控制體系的構(gòu)筑

1) 華彩內(nèi)控體系的三層次構(gòu)筑邏輯

2) 華彩內(nèi)控體系構(gòu)筑的四大特點(diǎn)

3) 集團(tuán)內(nèi)控與單體公司內(nèi)控的差異

4) 集團(tuán)內(nèi)控體系搭建六部曲

5) 全景案例：資金控制子系統(tǒng)的內(nèi)控設(shè)計(jì)

6) 研討單元：小股東如何在內(nèi)控建設(shè)上施加影響力？

2、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)首先必須基于集團(tuán)管控

1) 多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放

2) 多數(shù)集團(tuán)無法克服企業(yè)集團(tuán)化帶來的損耗，整合效應(yīng)累加下的風(fēng)險(xiǎn)差距

3) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理黑洞

4) 經(jīng)驗(yàn)式管理是內(nèi)部控制的障礙

5) 在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題

6) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控

7) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理

8) 風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突

4、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系打造的難點(diǎn)與重點(diǎn)

1) 風(fēng)險(xiǎn)管理新舊思維比較

2) 建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的12個(gè)步驟

3) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個(gè)經(jīng)營循環(huán)

4) 目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)對策的基礎(chǔ)

5) 中海油風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型解讀

6) 風(fēng)險(xiǎn)分析的主客觀建模方式

7) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對比

8) 大集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略首先是基于風(fēng)險(xiǎn)的分散和對沖，用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償來發(fā)展

9) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化

10) 海信資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例

11) 全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

12) 研討單元：金融衍生品=洪水猛獸？

5、中國式風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的解決之道

1) 國企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（中海油vs中航油）

2) 民企風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控紅黑榜（德隆vs復(fù)星）

3) 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)的十條軍規(guī)

4) 總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界

6、問題解答與研討

• 新勞動(dòng)合同法實(shí)操應(yīng)對策略

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